中美企業成本管理的比較及對我國的啟示

[摘要]隨著全球經濟的發展，企業之間的競爭日趨激烈，企業要想在市場中立足，如何加強成本管理就顯得非常重要。我國企業的成本管理進行了很多年，雖有一定收獲，但還不成熟，存在較多問題。在成本管理方面，美國企業取得了較為成功的經驗，其成本管理方法值得我國企業借鑒。當然，基于我國目前國情，完全照抄照搬美國企業的成本管理方法是不可行的，我國企業應在學習中不斷創新，走適合自己的道路。

[關鍵詞]中美企業；成本管理；比較；啟示

[中圖分類號]F2753 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194(2009)24-0056-04

一、我國企業成本管理的現實分析

我國企業成本管理經過多年的發展，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾個方面：

(一)成本管理的理論研究滯后

首先，我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本管理研究方面的系統性較差。其次，傳統的成本管理方法研究都是針對單個成本管理方法的，缺乏對方法之間聯系的研究，不能形成系統的成本管理方法體系。實踐中成本管理方法的應用缺少聯系，引進新的成本管理方法常常會導致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，并加大了管理成本。最后，傳統成本管理研究局限于企業內部，缺乏戰略管理的思維。只注意生產過程的成本管理，忽視供應過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理；只注意產品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低；只注意微觀成本管理，忽視宏觀成本管理。

(二)成本管理觀念落后

我國企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，表現在對成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理范圍局限于企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則，通過發生成本來實現更大的收益。這些落后的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。

(三)成本管理方法陳舊

雖然我國一些企業進行了先進成本管理方法試點，并且取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還是很陳舊，已不能適應經濟環境的要求。據有關調查，我國目前57.1％的企業使用品種法，41.5％的企業使用分步法，其中使用平行結轉法的有22.9％，使用逐步結轉法的有16.8％。當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為購買者的偏好并非完全相同，隨著生產的發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計并生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩臺完全一樣的產品，這樣的生產方式將適用于分批法計算成本。而我國現在只有5.7％的企業采用分批法計算成本。表明我國企業的生產組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。

(四)企業內部成本管理主體的確立失誤

長期以來，人們觀念上存在著一種偏差，把成本管理看作財務人員、少數管理人員的專利，認為成本效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者。導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對于哪些成本應該控制、怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去偌大的管理群體當然難以真正取得成效。

(五)不良利益動機驅動導致成本信息失真

在我國，有相當多的企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動，任意調整、編造成本資料，從而使成本信息失真現象日益嚴重，并造成以成本為基礎的各種管理活動的效能降低，給企業造成損失。當然成本信息失真也可能是由于成本信息與成本管理的相關性較差而引起的，這也是成本管理系統所需要重視和解決的重要問題之一。

二、中美企業成本管理對比

我國企業成本管理無不局限于產品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙了企業發展。而美國企業恰恰相反，成本管理得以良好的發展，主要表現在：

(一)技術進步和管理創新是推動美國企業成本降低的主要驅動力，而我國國有企業缺乏技術進步和管理創新的機制

20世紀。美國在技術進步和管理創新等方面的成就是舉世矚目的，從愛迪生到比爾·蓋茨，一個多世紀以來，美國不斷涌現出一大批把發明和創新變成現實生產力，并為美國經濟增長做出巨大貢獻的企業家。技術發明和管理創新不但為美國企業贏得高額壟斷利潤，也使美國企業在市場競爭中不斷保持成本競爭優勢。這種精神是值得我們思考和借鑒的，中國企業與美國企業相比較，最大的差距不在技術、設備或生產工藝的落后，不在冗員或債務的沉重，而在于管理思想的保守和技術更新的滯后，我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新；重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化；重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發展。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本，而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。

(二)美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，企業需要從單純核算自身的經營成本轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主的內部策略成本管理模式。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用企業內容與外部之間的相關活動來完成整個企業的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大因而他們對進行的設計、擬定的工藝、制訂的計劃、采取的措施，將對產品成本起什么作用，有多大影響，一般心中無數。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育。培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理。企業應該高度關注成本專業人才的培養和使用，采取措施，積極舉辦各種類型的成本培訓班，借以提高員工成本方面的專業知識，從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑，在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中。積極運用心理學、社會學、組織行為學等學科的研究成果，努力在職工行為規范中引人一種內在約束與激勵機制。

(五)建立成本管理保障措施

成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規范。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業務處理與報告應該遵循的程序和規范，以及通過對組織機構的設定、職能的劃分與分工等，來保證組織內的各項活動按照有利于降低成本、有利于進行成本管理的方式進行。這些措施的功能不直接作用于成本發生的過程本身，而是對處理業務的行為按照成本管理的需要加以倡導或約束，其作用是基礎性和防范性的。另外，在激烈的競爭環境中，為了及時了解環境、內部條件和競爭對手的變化可能帶來的機會與威脅。還應該建立成本預警分析系統，對外部環境、競爭對手及企業自身條件的變化進行長期的觀察，對可能出現的重大變化，對可能面臨的機會和威脅作出及時的預報，使企業能夠有充裕的時間作出反應。

四、結論

長期以來，我國企業對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強調節約和節省上。對成本的狹隘理解，使我國企業的成本管理方式已經落后。縱觀美國企業的成本管理，無論是作業成本法還是成本企劃法，其運用的是系統的、全方位的成本戰略觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現了這一點。我們要盡可能地吸收和借鑒美國企業成本管理的成功經驗，同時要注意結合自身實際，不斷創新成本管理模式，以適應市場經濟發展的需要。化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響。實際上以上3階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。

(三)美國企業比較重視企業成本的內部控制，而中國企業比較偏重財務成果的事后審計

我國相當一部分國有企業內部控制制度很不完善，偏重于依賴財務審計揭示舞弊和違紀的薄弱環節，這種事后審計使企業成本管理中違紀違規行為總是屢禁不止。美國大型企業在內部控制方面的發展趨勢呈現以下幾個特點：一是由會計專業的內部審計轉向管理部門的過程控制：二是由過去單純的內部審計轉向與外部審計合作，走共同審計的路子；三是由單純的查錯防弊轉向有系統、有組織地評估風險管理、內部控制和監管程序是否有效，側重對生產經營各個環節的風險評估和事先控制。由于美國企業建立起了一套較為完善的內部控制體系。較好地筑起了防止各個環節成本舞弊的屏障，從而有效地控制了成本上升。

(四)美國大型企業責任中心比較明確規范，我國企業關聯交易價格用于人為調節成本情況較嚴重

美國大型企業都是跨行業、跨地區或跨國公司，其生產規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業所能比，但在分權和集權，也就是各個責任中心的劃分上，比中國企業要清晰得多。美國企業通常把責任中心劃分為4個層次，即投資中心、銷售中心、成本中心、利潤中心，各責任中心的職權由總部通過書面授權來確認，上不攬權。下不越權。各個平行的責任中心之間的經濟往來則通過規范的關聯交易價格自行調節和確認，從而使管理層次清晰，最大限度地發揮和調動各個責任中心的積極性。美國企業各責任中心采用的關聯交易價格(或稱轉移價格)較少有上級干預的成分。規范的轉移價格有利于真實反映各責任中心經營成果，激勵各責任中心的士氣。

當前我國企業關聯交易價格過多依賴母公司協調和行政干預，成為人為調整成本的工具。美國企業責任中心的設置和運作方法值得我國企業借鑒，只有建立起清晰明確的責任中心，才能形成成本控制的內在動力。

三、美國企業成本管理的啟示

我國企業成本管理與美國企業有較大差距，我們應在學習美國企業先進經驗中不斷創新，走適合自己的道路。

(一)樹立企業成本管理的系統觀念

在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本管理方法體系。一方面，為使企業產品在市場上有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產過程。而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計，向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化，與此相適應，成本管理的內涵也由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等。

(二)在成本管理中引入戰略成本管理思想

當今社會，企業所處的經濟環境發生了很大的變化，顧客對產品的消費在質量、時間、服務等方面提出了新的要求，現代高科技被廣泛應用于生產領域，企業制造環境由過去的勞動密集型轉向技術密集型，面對激烈的行業競爭，企業開始重視制定競爭戰略，并隨時根據顧客要求與競爭者情況的變動作出相應的調整。這樣就進入了戰略成本管理階段。所謂戰略成本管理是以企業全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與完善，尋求長久的競爭優勢。它把企業內部結構和外部環境結合起來。企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈。企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分或一個鏈節。因此，戰略成本管理應從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼、洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

(三)企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法

由于成本控制方法是多種多樣的，既有傳統的通過差異分析進行的價值控制方法，也有利用技術革新、組織結構的協作制約功能的非價值控制方法。根據成本管理戰略選擇成本控制方法沒有固定的范式，完全要依據企業的現實基礎，考慮組織結構、企業文化、生產方式等而定。當然，根據成本控制方法實施的需要，企業也可以對現實基礎進行改革，如轉換組織結構、建設新的企業文化等。同時還應意識到傳統的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。

(四)增強成本觀念，實行全員成本管理

由于目前有不少企業領導和工程技術人員不懂成本，