明基進入「市場派」時代

大陸營收升至50% 提高產(chǎn)品市占率

向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變的明基，經(jīng)過洪漢青在管理架構(gòu)、經(jīng)營理念、管道模式等方面的改革，開始以業(yè)績?yōu)橹鳎焖贀屨枷M電子業(yè)市場份額。

每天8點鐘上班的洪漢青，習(xí)慣了6點就起床發(fā)工作郵件給同事，開啟了大陸明基一天的緊張工作節(jié)奏。

自從2008年7月份，急性子的他以「救火隊長」身份外派到大陸任職明基中國營銷總部總經(jīng)理后，從蘇州總部到各地分公司，明基像被上足了發(fā)條似的，進入洪氏「市場派」時代，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，在市場上快速運轉(zhuǎn)起來，并逐漸走出了業(yè)績低谷。

「快」吃「慢」 以速度搶占份額

「以前是講大吃小，現(xiàn)在是快吃慢。」

不論是在IBM的16年，還是在明基的這四年，洪漢青的經(jīng)營理念都是「要快」。「我一直跟同仁們溝通說，明基是規(guī)模比較大的公司，但不能有大公司的官僚，而是要有小公司的彈性與效率，那樣機會就多，又大又快，就天下無敵。」

根據(jù)他的觀察，電子消費業(yè)就是比速度的動態(tài)市場，銷售每時每刻都在進行，比明基大的企業(yè)有很多家，「如果人家在規(guī)模與速度上都比我們大、快，到時候拿什么跟人家打?只有保持彈性與速度，才能把優(yōu)勢建立起來。」這亦是他想建立的中國明基特色。

而要想抓住市場節(jié)奏，明基也惟有以最快速度去了解終端客戶，從產(chǎn)品研發(fā)、工廠運作到物流都要一路領(lǐng)先對手，遵循工廠導(dǎo)向的明基正逐漸朝著市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。要么提速，要么退出市場。如果不能領(lǐng)先，也至少不要落后，這是洪漢青的底線。他認(rèn)為終端客戶就是火車頭，明基必須追著火車一直往前跑才能穩(wěn)占市場。

為了保持公司在「彈性與效率」理念上的一致性，洪漢青重塑了明基的公司文化，將新精神改為「簡單、樸素、迅速、確實」。此外，亦優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，改組成產(chǎn)品本部、大型管道兼電子商務(wù)事業(yè)處、營銷事業(yè)本部、運營本部四個部門。

在蘇州總部的明基干部在過去的一年多里，經(jīng)過洪漢青的「震撼教育」，開始明白這位老總的要求與理念，在外地分公司的主管亦要通過內(nèi)部輪調(diào)，到總部接受一至兩個月的工作。「把他們輪調(diào)來當(dāng)我的特助，一起開會，或是安排臨時的任務(wù)，讓他們知道總部做出的決策是怎么回事，回去后就會落實到區(qū)域。」

拓管道平衡布局大陸市場

明基亦在管道上進行大刀闊斧的變革。

在全球市場上，明基已建立包括大陸、歐洲、北美洲及拉丁美洲與亞太在內(nèi)的五大業(yè)務(wù)區(qū)，共在28個國家地區(qū)設(shè)立43個營運據(jù)點。其中在大陸的管道上，IT賣場占了高達99%的比例。

洪漢青任職后，決定將大陸管道進行平衡布局。在2008年引入各自負責(zé)不同產(chǎn)品線的佳杰和紫光兩家大陸總代理外，更是大力拓展出賣場直供、電視購物、網(wǎng)上購物等新型管道，拉高在商超或新型管道的營收比重，相對的，營業(yè)額總量隨著上漲。

他解釋說:「大陸的市場很大，不讓營收總量太過集中在某個范圍內(nèi)。如果不先布局的話就喪失先機，把未來該走的管道提前走了，取得一個平衡的發(fā)展，這樣的多元化的模式對明基來說會比較健康。」

比如在商超部分，明基繼續(xù)與同是來自臺灣的零售業(yè)品牌大潤發(fā)進行合作，在其門店設(shè)立專區(qū)，依附于大潤發(fā)強勁的拓展能力，跟隨其把產(chǎn)品賣到所到之處。在與大潤發(fā)的合作中，曾經(jīng)最高一個月做到2千多萬(人民幣，下同)的營業(yè)額，預(yù)計2009年至少會達到2～3億的營收。「我們合作得很好，所以恨不得他的店開得更快一點。」

明基也是湖南電視購物節(jié)目快樂購的重要供貨商，在其頻道2008年的銷量排名上排位第二名，明基數(shù)碼相機亦創(chuàng)造了一個月賣出超過1萬部的記錄。這令洪漢青發(fā)現(xiàn)，在大陸布局管道時需要觀察得更細，以免錯失市場。

除了在管道方式上進行變革，明基開始加強對大陸北方地區(qū)市場的重視。「明基品牌效應(yīng)在華東比較高，越往北方越弱。」其中在北京地區(qū)，顯示器在之前一個月賣不到6000臺，但在加強人力、整頓管道后，數(shù)量拉高到每月15000臺左右。

業(yè)績導(dǎo)向銷售顯著上升

洪漢青亦要求大陸各區(qū)的分公司匯報當(dāng)天的銷售資料，并在每天6點之前發(fā)回到營銷總部，「大概在晚上8、9點左右我就可以看到明基當(dāng)天在大陸的銷售情況，隨時掌握市場動態(tài)。哪個區(qū)賣得好，哪個區(qū)賣得不好，要有獎罰。」

把銷售數(shù)據(jù)當(dāng)睡前「安眠藥」的他認(rèn)為，如果某個區(qū)域有兩三天的銷售情況都不理想，就應(yīng)該馬上警覺，分析原因。「就當(dāng)前情況看來，畢竟金融危機還沒過，應(yīng)該要保持緊張氣氛。」

在市場策略上，明基亦在他引領(lǐng)下，開始以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，拿銷售數(shù)據(jù)說話，并用產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌稣加新嗜〈磕瓿砷L率的標(biāo)桿。他很清楚:如果今天明基的產(chǎn)品多賣出一臺，就意味著競爭對手少賣一臺，「消費電子業(yè)競爭太激烈了，同業(yè)都在搶，誰先快，就先搶到市場。」除了比市占率外，同時亦要比較與對手排名之間的差距，不能超過3%。

在經(jīng)過各方面的調(diào)整之后，明基從2008年下半年開始發(fā)力，業(yè)績不斷提高，各產(chǎn)品線市占率亦大幅上升。

在洪漢青到任時曾立下目標(biāo):明基大陸占全球的營收從目前的30%提高到50%;兩年內(nèi)，液晶顯示器、投影儀達到市場占有率第一，筆記本電腦拿下5%的市場份額、數(shù)碼相機拿下10%。

2008年，明基電通全球營收15.4億美元，其中，大陸營收占了近三成的比例。在大陸市場上，2009年第一季度，明基投影機銷量突破1.6萬臺，市場占有率高達14.7%，排名第一;Netbook上網(wǎng)本市場占有率亦升至第四名，液晶顯示器也在前三名，有超前亦有落后，基本完成了第一階段的目標(biāo)。

四面競爭品牌影響力取勝

盡管在營收與市場占有率交出一張漂亮的成績單，但在不同產(chǎn)品線均有存在勁敵的競爭局面令主張「市場派」的洪漢青不敢掉以輕心。他分析說，明基在計算機相關(guān)產(chǎn)品方面的競爭對手，在國際大廠中有HP、DELL、東芝、三星，臺灣品牌則是「雙A」:ACER宏碁與ASUS華碩、大陸本土的有聯(lián)想等。

此外，依靠友達的資源優(yōu)勢，明基的液晶電視在大陸市場將東山再起，目前已經(jīng)在上海、江蘇、浙江、福建「四省一市」推出，銷量即將破萬。競爭對手就比較偏向于本土廠家如TCL、海信、創(chuàng)維、長虹等，這些本土巨頭的總市占率近7成以上。「各個產(chǎn)品線都有『敵人』，如果明基的速度不快，嚴(yán)重的話基本沒有立足之地。」

但亦有令他頗為自信的競爭。他繼續(xù)介紹，明基的投影機幾乎是在全日系及聯(lián)想、宏碁、優(yōu)派等強勁對手的包圍中，以14.7%拿到第一名的市占率，「明基的目標(biāo)是沖到20%的市占率。」

液晶顯示器與上網(wǎng)本在大陸的排名都靠近前位，最近明基數(shù)碼相機的銷量大增，最大的競爭對手就是大陸本土品牌「愛國者」，但他表示，「明基是大中華區(qū)品牌，所以很有信心能打敗它。」

在未來兩年，明基的目標(biāo)亦十分明確:品牌力再上一個臺階，同時繼續(xù)將重心放在營銷方面，變成在大陸消費電子市場深具影響力的品牌——「讓消費者要買電子產(chǎn)品的時候，自然就會想到選擇明基。」