淺談私營企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)問題

摘要：私營企業(yè)在不斷發(fā)展和壯大，但其管理問題也日益突出。本文從私營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀入手，分析了我國現(xiàn)階段私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的問題，并提出一些改進(jìn)的建議。

關(guān)鍵詞：私營企業(yè) 家族管理 現(xiàn)狀 對策

0 引言

我國民營企業(yè)界定從廣義上看，民營只與國有獨(dú)資企業(yè)相對，而與任何非國有獨(dú)資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是非國有獨(dú)資企業(yè)均為民營企業(yè)。

從狹義的角度來看，“民營企業(yè)”僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)。

自二十世紀(jì)八十年代初實(shí)行改革開放的國策以來，我國私營經(jīng)濟(jì)得到了迅速的恢復(fù)與發(fā)展。但是，在私營企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境逐步得到改善的同時，私營企業(yè)在時空上卻呈現(xiàn)出較為普遍的停滯、萎縮甚至失敗的局面。私營企業(yè)的興衰成敗，很大程度上取決于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否合理有效。研究私營企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)存在的問題，構(gòu)建適合私營企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的治理結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。

1 什么是治理結(jié)構(gòu)

Cochran和Wartick(1988)認(rèn)為，公司治理要解決的是高級管理人員、股東、董事會和公司的其他利益相關(guān)者相互作用產(chǎn)生的諸多特定問題(圖1)。

北京大學(xué)林毅夫等指出，所謂的公司治理結(jié)構(gòu)，是指所有者對一個企業(yè)的經(jīng)營管理和績效進(jìn)行監(jiān)督和控制的一整套安排，實(shí)際是企業(yè)的直接控制或內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。

總體而言，經(jīng)濟(jì)學(xué)家達(dá)成一個共識，即公司治理結(jié)構(gòu)是協(xié)調(diào)企業(yè)各參與者之間權(quán)利關(guān)系的組織和制度安排，是企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)現(xiàn)形式，也是企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)安排的具體化，而企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就是要實(shí)現(xiàn)這兩種權(quán)利的最優(yōu)安排。

2 私營企業(yè)存在的治理結(jié)構(gòu)問題

一直以來，可持續(xù)發(fā)展問題困擾著私營企業(yè)，私營企業(yè)的平均壽命普遍較低是私營企業(yè)的一個重要特點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時每年又有近10萬家民營企業(yè)退出市場，有60％的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85％的在10年內(nèi)消亡，其平均壽命只有29年。我國私營企業(yè)無論從規(guī)模、效益和企業(yè)壽命等角度來衡量，均遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外。我國私營企業(yè)存在著嚴(yán)重的治理結(jié)構(gòu)問題是主要原因。

2.1私營企業(yè)權(quán)力過于集中根據(jù)中國社會科學(xué)院非公經(jīng)濟(jì)組織課題組關(guān)于企業(yè)產(chǎn)權(quán)形式的調(diào)查，被調(diào)查私營企業(yè)中，有限責(zé)任公司的比重占據(jù)樣本企業(yè)總數(shù)的80％左右，但私營民營企業(yè)中90％以上是家族企業(yè)，資本結(jié)構(gòu)單一。有72.6％的企業(yè)業(yè)主和家族成員擁有的股權(quán)比重占90％以上。由此可以看出，目前多數(shù)私營企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)家族大權(quán)獨(dú)攬，不僅是經(jīng)營決策權(quán)，而且連日常經(jīng)營管理事務(wù)的決策均由家族做出，業(yè)主本人作出決策的占56.75％，由業(yè)主和主要管理者共同做出決策占32.45％。所有權(quán)和決策權(quán)的高度集中容易導(dǎo)致決策的失誤，適當(dāng)分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，實(shí)現(xiàn)資本與管理的分工合作，會大大提高管理效率。家族中的一個或幾個核心成員所擁有的絕對權(quán)力一方面使得企業(yè)的發(fā)展過分依賴于核心成員的個人能力，增加決策風(fēng)險；另一方面則導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)不健全。

2.2管理人員的來源“內(nèi)在性”很強(qiáng)私營企業(yè)的管理人員絕大多數(shù)來自于家族內(nèi)部，而專業(yè)性較強(qiáng)的管理人才和技術(shù)人才則通過外聘而獲得。家族內(nèi)部成員經(jīng)常因權(quán)力和利益而產(chǎn)生紛爭，降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，影響了企業(yè)的發(fā)展。非家族內(nèi)部成員因在企業(yè)不能受到重用和提拔，致使專業(yè)管理人員和技術(shù)人員的工作積極性得不到應(yīng)有的發(fā)揮，其骨干員工隊(duì)伍難以穩(wěn)定，也影響了企業(yè)的發(fā)展。

2.3員工結(jié)構(gòu)二元化私營企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)存在“二元性”，即私營企業(yè)存在一個由家族成員組成的“內(nèi)核”和由普通員工組成的“外圍”，不能脫離管理者凡事以家族為重這一特征局限。在私營企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價值觀念和行為準(zhǔn)則上有很大的不同，形成鮮明的兩個群體。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強(qiáng)的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對企業(yè)缺乏忠誠。

由于家族成員幾乎占據(jù)了企業(yè)所有的重要職位，一定程度上就阻止了社會優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，私營企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)對外的自我封閉性，無法真正形成動態(tài)的人才代謝機(jī)制。

由此可見，我國私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)盡管有其存在的經(jīng)濟(jì)合理性，但還存在很多缺陷和不足之處，需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善。

3 構(gòu)建適合私營企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的治理結(jié)構(gòu)

為了保證私營企業(yè)的高效率運(yùn)行，筆者認(rèn)為應(yīng)該將我國私營企業(yè)的優(yōu)勢與現(xiàn)代企業(yè)制度有機(jī)地結(jié)合起來，并適時進(jìn)行完善，促進(jìn)私營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.1進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革私營企業(yè)要做強(qiáng)做大，必須改革封閉性的產(chǎn)權(quán)制度，吸納非家族投資者的資本，使企業(yè)由單一業(yè)主制向投資主體多元化轉(zhuǎn)變，克服“小而散、小而弱”的缺陷。產(chǎn)權(quán)多元化的具體形式可以是有限責(zé)任公司、股份有限公司或股份合作制，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，改造成為規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)組織形式。

3.2健全用人制度由于家族企業(yè)具有“血緣”的特點(diǎn)，加上傳統(tǒng)“家長制”的影響，家族企業(yè)用人遵循任人唯親的原則，嚴(yán)重排外。無可否認(rèn)，在家族企業(yè)較小時，這種用人制度的確能起到凝聚家族力量，使人同心同力建設(shè)家族企業(yè)的作用。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大時，人員比較多，而且關(guān)系復(fù)雜，單憑家族成員的力量，很難全部兼顧。所以，需要從社會招聘一批水平較高的專業(yè)化人士進(jìn)行管理以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會招聘、吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為事實(shí)和必然。

3.3注重企業(yè)家的選拔與培養(yǎng)私營企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)階段后，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和壓力越來越多，越來越大。老板們想從日常事務(wù)中跳出來，從“全面管”的角色中轉(zhuǎn)變到集中精力思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，維護(hù)和拓展對外關(guān)系，開拓企業(yè)業(yè)務(wù)市場的工作中來，就需要樹立現(xiàn)代管理理念，大膽引進(jìn)和培養(yǎng)使用管理人才，在管理中授權(quán)，達(dá)到充分調(diào)動各層面管理人員的積極性，形成一個多層面的管理團(tuán)隊(duì)的目的。企業(yè)才會科學(xué)健康、快速的發(fā)展。

3.4促進(jìn)決策民主化要實(shí)現(xiàn)私營企業(yè)決策機(jī)制的創(chuàng)新。決策機(jī)制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心，事關(guān)企業(yè)的生存和發(fā)展。私營企業(yè)在決策機(jī)制上也要突破家族制局限，建立科學(xué)、規(guī)范和有效的決策機(jī)制。在我國私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初期，實(shí)行高度集中的決策機(jī)制，一定程度上適應(yīng)了當(dāng)時企業(yè)規(guī)模小、敏銳把握市場的需要。

4 結(jié)論

我國私營企業(yè)普遍采取家族企業(yè)的組織形式，家族企業(yè)是保守和落后的象征，不利于生產(chǎn)力的發(fā)展，也與市場經(jīng)濟(jì)不相容。中國的私營企業(yè)要長大、長壽，必須摒棄家庭企業(yè)的組織形式，吸納非家族投資者的投資，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化；適當(dāng)分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，實(shí)現(xiàn)資本與管理的分工合作；企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，大膽放權(quán)，做到人盡其才；在決策機(jī)制上也要突破家族制局限，建立科學(xué)、規(guī)范的決策機(jī)制。只有這樣，中國私營企業(yè)才能做大做強(qiáng)，才能保證可持續(xù)發(fā)展。

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