探析施工企業組織科學發展

摘要：經過多年來的實踐，工程項目管理的框架體系日臻完善，項目的效益充分的顯現出來，并展示了強大的生命力。但是與之相配套的企業管理卻變化不大，管理職能錯位、重疊、空白的現象依然存在，致使項目層次創造出來的效益，被現行企業體制的種種弊端所淹沒。因此，調整企業內部的組織架構，以適應加入WTO以后國際先進施工工程管理的嚴峻挑戰，進一步促進企業生產力的飛速發展，已成為當務之急，勢在必行。

關鍵詞：施工企業 科學發展

1 目前施工企業組織架構存在的主要問題

1.1不能完全適應企業戰略發展的需要企業戰略是關系到企業長期性、全局性和方向性的重大決策問題，是企業在復雜多變的環境與內部條件的基礎上，為了自身的生存與發展而確定的企業目標，最終使目標得以實現的一個動態過程。施工企業的組織架構是為企業戰略服務的。上個世紀80年代，隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立，建筑市場發生了根本變化。由過去的賣方市場變成了買方市場，企業的地位也隨著發生了變化，由原來政府機構的附屬物變成了“自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束”的商品生產者和經營者。隨著工程項目管理的不斷實踐，項目層次的組織架構已基本理順，但是在企業層次上，還存在著組織機構龐大、體質運轉不靈、缺乏應變能力等弊端，不能對企業戰略目標的實現起到有效的促進作用，必須理順組織架構以應對更嚴峻的挑戰，爭取企業更大的發展。

1.2不能完全履行對項目指導、服務的職能在項目管理推行后，企業的管理重心下沉到了項目部，企業層次管理的職能由“指揮”變成了“服務”。項目部面對瞬息萬變的市場，需要企業為它提供法律的支持；面對各種經濟往來，需要企業為它提供制度的保障；面對社會環境的制約，需要企業給予方方面面的協調：為把工程干好，需要企業提供質量、安全、成本、文明施工等諸方面的指導。而企業的管理部門卻不能急項目之所急，及時發現問題，解決問題，充分發揮指導、服務的作用。必須改善企業層次的管理架構，使其發揮應有的職能部門。

1.3不能調動企業層次管理人員的積極性推行項目管理后，企業層次架構的調整沒有沖破條條塊塊管理的束縛，仍然沿用計劃經濟體制下組織格局的設置，每個職能部門相對獨立、各自為政、呈閉合狀態；管理人員分工過細、互相制約，造成工作職責與權力的分離，嚴重束縛了管理人員的積極性。因此，必須進行組織架構的調整創新，才能滿足市場競爭和項目層次進一步提高生產力的需要。

2 施工企業組織架構調整的原則

2.1要有利于企業戰略的實現企業經營業績的好壞與企業組織架構有著密切的關系。組織架構是保證企業戰略實施的必要手段。企業通過對各級、各部門的分工和授權將企業戰略轉化成一定的體系，將領導決策的意志轉變成各部門的行動，融進日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，保證企業戰略的實現。

2.2要有利于工程項目管理的運行企業作為相對獨立的一個大系統，它的經濟運行由項目層次的項目部、企業層次的職能部及生產要素市場構成。企業層次的職能部是管理調控的主體；要素市場是資源配置的主體；項目部是施工生產運行的主體；沒有項目部的發展就沒有企業經濟的發展。因此，企業組織架構的調整要有利于工程項目管理的運行并起到指導作用。

2.3要有利于責權的明確和對等21世紀是知識經濟時代，知識就是生產力。組織架構的調整要以人為本，按需選聘，量才使用，賢者在位，能者在職，職責明確，權責對等，造就一個有序的工作環境，使人的潛能得到最大的發揮。只有這樣，企業才能顯示出強大的生機和活力。

3 施工企業組織架構的思路

為了保證企業戰略的實現，從“企業圍繞市場轉，項目圍繞效益轉”的基點出發，把生產關系調整到適合生產力發展的水平，作為企業組織架構調整的總體思路。

3.1建立企業“三總師”負責制在瞬息萬變的市場條件下，企業需要有一個靈敏快速決策的團隊，三總師(總工、總會、總經)是構成企業決策責任體系的最佳組合，副經理則作為決策的執行者存在，以充分發揮三總師左膀右臂的作用。也就是說，在企業組織結構扁平化的基礎上，要形成一個“空間上并存，職能上互補”的領導層次，并有明確的職責和權限。三總師負責制是項目生產力對企業生產關系反復碰撞而形成的一種責任領導體制。它對上明確，對下責任體系清晰，既可以精干領導結構，又可以提高辦事效率。

3.2組建適于市場競爭的快速報價體系在市場經濟條件下，價格已成為市場競爭的焦點，企業的報價水平已成為奪標的關鍵。為此企業必須建立起快速報價體系，以適應“量價分離、工程量清單報價”的發展趨勢。在保持經營部門的基礎上，將預算部門調整為定額標準部，其理由；一是工程預算是由人工、材料、機械單價組成。將預算員、材料定額員、機械定額員合并于一個部門，便于編制企業本身的工程預算組合單價。二是本部室責任體系清楚，每個人分工明確。三是在市場同一層次的企業競爭中，本企業的實力及素質一目了然，便于企業決策者找到責任的癥結所在。四是能充分調動管理人員的潛在能力，不斷深入實踐，總結指導，循序漸進，在提高自身素質的同時，改進企業的管理。五是便于充分發揮作為一個部室的團隊精神。

3.3建立適應動態管理的決策信息支持系統信息是企業管理的基礎，是管理者決策的依據。當前企業最緊迫的任務是要在完善管理信息系統的基礎上，在企業層次上組建一個部門，專門解決決策支持系統與專家系統的問題。對已投標項目的標價進行分析；對企業竣工的項目實際成本進行研究；對企業參與市場競爭提供必要的支持。總之，信息系統僅有數據是不夠的，最重要的是對數據要進行由表及里、由此及彼的加工、篩選、分析和判斷，生成企業有關戰略選擇及市場競爭之用的關鍵數據，從而掌握市場變化趨勢，使信息系統成為企業戰略決策的參謀中心。

3.4搞好保障監督體系的建設一是完善生產要素市場體系。增加計量及提供生產、材料、外包勞動力等方面合格分供方的管理職能，規范企業內部市場。同時把企業內部生產要素市場逐步向社會開放，把企業內部市場作為社會大市場的一部分，走社會化配送中心之路。二是建立工程合同督辦部。從工程項目管理運行閉合的角度出發，重點考慮項目竣工后遺留工作如何納入企業管理的大循環系統，如：工程保修、工程款的拖欠、工程竣工后材料庫存的解決等等。把合同督辦部作為企業層次監督體系的重要組成部分。三是把對項目審計的職能納入項目管理運行的軌道。四是歸并對項目的考核職能。在不規范的市場條件下，為了避免工程出現虧損，將項目部的年度指標責任狀與工程經濟承包合同的考核相結合，把年度責任狀作為經濟承包合同的分解指標存在，用年度責任狀考核來保證經濟合同的完成。把分散在兩個職能部門的考核職能并入一個部門，有利于項目的健康成長，企業效益的實現。

綜上所述，市場經濟呼喚著企業戰略的改變，戰略的改變呼喚著企業組織架構的調整，生產關系是否適應生產力的發展是檢驗組織架構調整的試金石。