中國企業轉型的三個關鍵選擇

基于市場扎根之上的技術扎根

在日本整個經濟起飛過程中，豐田從20世紀50年代瀕臨倒閉開始重新起步，80年代才進入世界。中間30年，一直走的是發展內需的道路。依靠內需培育經營模式，培育應用市場知識和技術知識于經營模式的組織能力。中國企業在發展中模仿的是“以機器代替人力”的生產能力，不是靠技術知識和市場知識來引導企業成長，還沒有意識到技術知識和市場知識在增加財富中的核心作用，沒有走上“以技術知識和市場知識來代替人力”的道路。實際上我們也還沒有能力獲取更多的技術知識和市場知識。

在這次經濟危機當中，世界上有大量的核心技術，像能源和環保方面的技術知識，是會流出來或擴散出來的。我們現在許多企業還沒有意識到要去占有這些產業價值鏈當中的核心技術，這些可以使中國企業經營模式升級的技術。為了應用這些核心技術知識，中國企業首先要學會市場知識，謀取在中國市場上扎根，并在這個過程中，改變大量生產的方式，改變基于大量生產方式的經營模式或盈利模式，日本包括政府和企業懂得首先保護它的通路，保護它的市場。所以在相當長的一段時間，依靠自己的分銷通路，建立自己的要塞，培育自己的核心競爭力，擴展或培育一個內需市場，并依托這個市場去學會跟歐美企業競爭的本事，所謂“國際競爭力是在國內培養的”。像豐田那樣，經過30年，建立了自己的要塞，控制了國內市場及其現金流量，遲至80年代才正式進入美國市場。現在中國最重要的是對市場的保護，發揮本土企業在市場知識和控制市場方面的優勢，然后迫使跨國公司“以技術換市場”。日本開放國內流通渠道和市場，是很晚的事情，是豐田打算進人歐盟市場的時候。所以，在這之前，歐美的產品很難進入日本市場。只有跟日本企業合作、合資才能共同占有渠道，進入消費市場。我們現在的通路跟企業之間是分開甚至是對立的，在企業層面上，根本無法做到“以市場換技術”，加上大多數制造業的企業，不注意向市場消費端靠攏，形成對目標消費群的影響力和支配力，然后“與狼共舞”，茁壯成長起來。

2000年以后，各地政府相互競爭，把土地和礦山資源作為經濟增長的引擎。西方社會并不認為中國的土地和資源是實體經濟的一個組成部分，在西方人眼里，我們的房地產實際上是金融產業，是虛擬經濟的一個組成部分。從2000年到現在，實體經濟部分并沒有太多的增長，更沒有實質性的發展。除去房市和股市的增量外，我們的企業并沒有沿著產業價值鏈獲得市場上的扎根，進而獲得技術上的扎根。

中國企業應該像日本企業一樣，先謀求市場扎根，控制市場，然后反向掠奪價值鏈中的關鍵資源，控制整條價值鏈。韓國企業與日本企業很相似，即充分利用韓國的國民意識，率先謀求市場扎根，因此，沒有哪個外資企業或跨國公司在韓國很猖狂。據說韓國人是不買外國品牌汽車的，誰要是開外國品牌汽車，說不定哪個晚上輪胎上會被人扎兩個窟窿。

德魯克先生講過一句話，戰后，歐洲之所以以這么快的速度和這么大的規模恢復經濟，得益于他們把營銷作為一個核心職能。這句話表明，對企業來說，最重要的不是首先謀求技術扎根，而是謀求市場扎根。然后利用市場優勢，去爭奪控制價值鏈的核心技術和核心要素，形成企業價值創造過程的循環。為什么這次金融危機對廣州、深圳地區影響大，而對浙江影響小，因為浙江已經形成了循環經濟。形成了綜合配套的產業群或產業生態；江蘇也是這樣，企業在區域市場已經扎根了，產業群已經形成，并在中低端產品上形成了低成本擴張的優勢。就像一位寧波老板講的，中國人能干的事情，外國人就不要干了；浙江人能干的事情，中國人就不要干了；寧波人能干的事情，浙江人就不要干了。格蘭仕就是依托區域產業群落的優勢，不斷突破成本底線，逐漸顛覆價值鏈上游企業和競爭企業。而廣州和深圳地區的民營企業，大多數從三來一補起步，依托海外產業價值鏈，缺乏自己的產業生態，很像一個個孤島，孤立無援；也很像浮萍，隨風飄蕩。

鋼鐵業的歷史表明，相對弱小的企業，完全可以從低端市場人手，從盤條、鋼絲、鋼條，再到鋼梁、型鋼、型材，逐漸顛覆大企業。誰也不能想像，當今世界，有60％的鋼材來自于小企業，而不是大企業。它們都是先控制低端市場的需求，逐漸以低成本優勢蠶食乃至顛覆大企業的中高端市場。像沃爾瑪早年也是這么干的，最終顛覆了大的百貨公司。應用市場知識和技術知識，逐次把百貨公司最暢銷的服裝、鞋帽、食品、體育用品、五金工具等，變成平民化生產的產品，變成尋常百姓家家的日常用品。中國擴大內需之路，恐在于此。我們要用自己的市場，從低端人手，逐漸去蠶食跨國公司的市場，形成一個個相對對立完整的區域循環經濟體或產業價值鏈，同時有效地應用機器、技術知識和市場知識，提高勞動生產率，為廣大落后地區提供更多的產品。

基于產業鏈的競爭

今年10月份我去吉林，遇到一個做種子生意的老板。他當時問了我一個問題，“種子能不能做品牌?”我當時回答，“種子怎么做品牌呢，全世界有誰是做種子品牌的呢?”現在世界上三大種業巨頭杜邦先鋒、先正達和孟山都已進入中國市場。他們從十多年前就已經開始準備，先鋒公司先用美國的種子在中國東北地區做實驗，篩選春秋兩季的玉米種子，以及確定配套的化肥、農藥和除草劑。然后尋找中國的合作機構，共同進行種植方面的推廣，以及經營模式的推廣。

杜邦、先正達和孟山都，都是產業價值鏈的組織者或整合者，他們首先尋找的是全球戰略增長的市場，形成整體排他性競爭戰略，爭奪高端資源或關鍵要素，最終大到控制區域經濟或市場的目的，使龐大的經營規模能夠建立在可控的范圍之內，確保盈利性增長的勢頭，確保巨額投資的回收，確保巨額回報。像孟三都，居然不惜一切代價，用高于市場價值30倍的價格收購印度的種業公司，目的就是要整合產業價值鏈，占領中國松嫩平原的玉米種植基地。中國要想做到世界500強，必須要有產業領袖企業，懂得金融杠桿，整合價值鏈，而不是用排名游戲“制造”500億。像中糧這樣的企業，都必須以國家利益為上，必須要有成為領袖企業的精神境界，要有“利潤之上的追求”，必須以戰略為導向，整合產業價值鏈，而不是以利潤或機會為導向，成為杜邦、先正達和孟山都這類跨國公司的合作伙伴。一旦這類跨國公司控制了農民糧食的銷路，控制了玉米訂單，那么整條玉米種植價值鏈就屬于跨國公司的了，這條價值鏈上的所有資源必將成為跨國公司控制的資源。

我告訴吉林那個玉米種業的老板，不要給種子做什么品牌，要形成自己的競爭戰略應對跨國公司的競爭。具體有三種可選的戰略道路：第一，跟山東六和這類飼料企業合作，直接把玉米訂單抓在手里。跨國公司短時期內還控制不了廣闊的松嫩平原。只要抓住訂單，有了市場的空間，就能以空間換時間，贏得時間，控制局部區域市場。第二，類似的合作思路，尋找食品業的品牌企業合作。現在中國有很多企業，在做大米、油的大眾品牌，有了大眾消費市場的品牌，就能抓住訂單，整合種植玉米的產業鏈。最后一招是最可行的，就是引進技術，圍繞著農民種植和提高收成，建立玉米種植、商品糧收購、秸稈碳化、復合肥料使用、培訓教育、生活方式指導、新農村建設示范等一條龍服務體系，俗稱“種植島”，走循環經濟的道路。未來中國這么大規模的經濟運行，不能再走簡單化的全國性大品牌發展之路，一定要大力發展循環經濟和區域經濟，這才是可持續的。

讓顧客參與價值創造

我們要改變原來的商業模式，這是如今走出來的關鍵。太原鋼廠有非常好的優勢。第一，有400萬噸不銹鋼，在全世界排在前三位；第二，已經成為中國不銹鋼的主要基地，擁有首屈一指的科學家或工程院院士，擁有一大批科學家級的工程師。第三，山西是產煤的，還有其他一些輔料，原輔料的供應鏈非常棒。薄弱環節在市場端，如果沒有持續穩定增長的市場，那么企業從供應鏈到生產技術基礎、優秀人才等諸多優勢資源都難以充分發揮效能。

未來的營銷戰略就是控制市場，謀求市場扎根。具體的戰略方法和路徑就是，以技術服務和技術合作的方式，組成技術力量團隊，走進食品、飲料、化工、醫療、日用、車輛、機械等各行各業中優秀企業的價值鏈，與這些優秀企業合作開發產品，反過來再開發鋼廠的不銹鋼型材。 過去我們的工業化有一個誤區，就是一定要把技術變成產品，然后標準化、大規模投資，并最終量產。現在這個時代結束了，因為市場已經個性化或多元化了，生產效率原則必須服從市場效用原則，或高效率地滿足市場效用的要求。先不要考慮生產什么產品，而應該反過來，像1BM公司那樣，建立14個咨詢團隊，圍繞著客戶的需求，提供系統解決方案，然后分解成一個個相對獨立的項目，給企業內外相關部門、業務單元或企業下訂單。這樣做實際上可以幫助客戶或消費者改變產品結構乃至需求模式，使供應原輔料的生產制造企業獲得更大的自由創新空間，去開發更多的東西。其實日常生活中需要用到不銹鋼的地方很多，只是企業的思維被原有的生產方式固化，缺乏豐富多彩的市場知識。

如果企業不能導入市場知識，那么技術知識也就不能發展和有效應用。我們現在中國企業的問題出在哪里?就是缺少市場知識支持，只能打價格戰，繼而偷工減料，偷稅漏稅。最終“便宜吃窮人”，好企業或優秀企業被假冒偽劣企業欺負，魚目混珠。各行各業的產品質量和功效不是越來越好，而是越來越虛假。產品升級、產業升級成為一句空話。消費者只能將就了之，問題就在這里。

最近有人間我，說在危機中如何生存?這家企業是做房地產的。我問他是怎么做房地產的?他說老辦法，獲取土地，蓋房，然后賣。我告訴他，要遵循需求前置的原則，把設計前置在推廣階段，找人來一起討論。日本人就是這樣做的，先出解決方案，然后募集一些準客戶，大家一起討論，一起出主意，如何建一個和諧小區。這就是“走進客戶價值鏈”，讓顧客參與進來，請客戶為自己建一個家，房地產商只是客戶的一個助手，幫助客戶在技術上予以實現。如果房地產商老是覺得自己是救世主，那肯定活不久。事后，這位房地產老板告訴我，那些準客戶真的很認真，一起參與討論，進一步明確了他們自己究竟需要什么環境、什么鄰居、什么生活方式，等等。事情似乎更簡單、更有效。