利基戰(zhàn)略成就中國冠軍企業(yè)

利基戰(zhàn)略是在全球化競爭條件下，中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，未來成長的適用戰(zhàn)略。

我們借用“利基”一詞來命名一種企業(yè)新戰(zhàn)略——利基戰(zhàn)略。Niche一詞來源于英文，原義為“壁龕”，引申為“一個狹小、合適的空間或位置”。我們所講的利基戰(zhàn)略是企業(yè)成長的整體性戰(zhàn)略，是深度專業(yè)化和跨國化的復合戰(zhàn)略，主要指企業(yè)以某個狹窄的業(yè)務范圍為戰(zhàn)略起點，集中資源和力量進入，首先成為當?shù)厥袌龅谝唬粩鄶U展地域市場范圍，采取多種途徑建造競爭壁壘，分階段、分層次地獲取并鞏固市場冠軍的地位，最終實現(xiàn)全球單項冠軍的最高目標。

企業(yè)戰(zhàn)略本身并無對錯之分，某個企業(yè)采取某種戰(zhàn)略是否能取得期望的效果取決于該種戰(zhàn)略是否適用于這個企業(yè)，適用程度和戰(zhàn)略創(chuàng)新程度。企業(yè)戰(zhàn)略的適用性及其程度是企業(yè)做出戰(zhàn)略決策時考慮的首要因素。

適用性是指戰(zhàn)略主體(某個或某類企業(yè))與其采取的戰(zhàn)略方法之間存在的適合、符合、適用、有用關系。其判斷方法涉及三個要素：戰(zhàn)略主體的特征、戰(zhàn)略方法的特征，以及兩者之間在邏輯和實踐兩個層面的關系。

從中國企業(yè)及其環(huán)境特點，以及利基戰(zhàn)略主要內(nèi)容和特性來看，利基戰(zhàn)略是在全球化競爭條件下，中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，未來成長的適用戰(zhàn)略。我們將從多個視角和層面來說明這一點。

環(huán)境變化要求轉變戰(zhàn)略思維，尋找適用戰(zhàn)略

2000／2001年是中國企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的“大拐點”，也就是說，在此之前與之后，中國企業(yè)的成長環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)上的變化。主要表現(xiàn)為，中國市場的競爭加劇，向國際市場競爭水平靠攏；而在國際化的中國市場中，平均而言，中國企業(yè)處于弱小地位。這種新的競爭條件起碼要存在15—20年。

20世紀80、90年代，中國企業(yè)在自然成長的基礎上所做的戰(zhàn)略選擇，占主導地位的是市場機會型多元化戰(zhàn)略。在新的時期里，中國企業(yè)成長的主導戰(zhàn)略應該是歸核專業(yè)化——大企業(yè)主要是歸核化，中小企業(yè)是專業(yè)化。

“我也能”不成，“利基”戰(zhàn)略才行

“我也能”戰(zhàn)略思維的主要特點是：(1)“你做什么，我也做什么。”在其指導下，我們不難看到“一窩蜂”、“跟風”、“趨同”、“同質(zhì)化”等現(xiàn)象。(2)“你怎么做，我也怎么做。”在其指導下，我們又看到了“價格大戰(zhàn)”、“廣告大戰(zhàn)”、“促銷大戰(zhàn)”等現(xiàn)象。

但在新環(huán)境里，“我也能”戰(zhàn)略思維的有效性大大降低，以至許多企業(yè)家發(fā)出了“錢越來越不好賺”的感慨。新環(huán)境所需要的新戰(zhàn)略思維，正是“利基”戰(zhàn)略思維。

早在1987年，美國學者愛德華·狄波諾就寫道：“我也能’是一種機會主義哲學。‘利基’策略和‘我也能’策略正好相反。那就是選擇某個窄小的范圍，你比任何人都做得要好，沒有人敢進入這個市場來和你競爭。因為這項產(chǎn)品或服務的市場如此狹小，他要想追上你會得不償失。”

“利基”戰(zhàn)略思維就是：(1)“你做什么，我不做；我做的事情，你不愿、不會或不能做。”(2)“你這樣做，我就那樣做；你一旦照我的樣子去做，我就再創(chuàng)造出新的樣子。”可見，“利基”是一種徹底的差別化戰(zhàn)略，在“做什么”和“怎么做”兩個層面均實現(xiàn)差別化，而波特的競爭戰(zhàn)略和《藍海戰(zhàn)略》主要是如何在“怎么做”層面實現(xiàn)差別化。

利基戰(zhàn)略起點與中國企業(yè)現(xiàn)狀相符合

忽略戰(zhàn)略主體的起點狀況是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和實踐中均存在的普遍性問題。

例如近幾年在中國廣為傳播的核心能力戰(zhàn)略，其創(chuàng)始人及其著作中隱含的戰(zhàn)略起點是企業(yè)擁有某種核心能力，主要內(nèi)容是探討以核心能力為機車的戰(zhàn)略問題。但對中國企業(yè)而言，很少企業(yè)擁有他們所講的核心能力，根本不具備實施核心能力戰(zhàn)略的起點和條件。相反，中國企業(yè)需要的是以核心能力必目標的戰(zhàn)略，即從現(xiàn)實起點出發(fā)，如何形成和提高能力的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與美國學者創(chuàng)建的核心能力理論存在本質(zhì)上的不同，中國企業(yè)也就難以運用美國學者的核心能力戰(zhàn)略，也就是說美國學者的核心能力戰(zhàn)略基本不適用于中國企業(yè)。

利基戰(zhàn)略的起點基本上與中國企業(yè)的狀況相符合，它是中國企業(yè)未來成長的適用戰(zhàn)略。

首先，利基戰(zhàn)略主體起點是弱者企業(yè)、中小企業(yè)、后發(fā)企業(yè)。全球競爭視角下的中國企業(yè)現(xiàn)實狀況是弱者、中小企業(yè)和后發(fā)企業(yè)，兩者之間存在相符合的關系。

強弱是從企業(yè)實力角度對企業(yè)的劃分，強者是指實力強大、影響力大、市場占有率高、擁有制定游戲規(guī)則能力的企業(yè)，弱者是強者之外的企業(yè)。非常重視戰(zhàn)略起點的藍徹斯特戰(zhàn)略(遺憾的是，中國企業(yè)并未重視這個重要的戰(zhàn)略理論)分為強者戰(zhàn)略與弱者戰(zhàn)略，它從市場營銷視角界定強者是市場占有率第一的企業(yè)，并把市場占有率第二以下的所有企業(yè)界定為弱者。美國等西方的戰(zhàn)略著作較少將戰(zhàn)略分為強者與弱者兩兩類。

其次，利基戰(zhàn)略實施的起點是選擇某項利基業(yè)務，這對中國企業(yè)而言也是符合的。第一從市場細分角度看，中國企業(yè)為細分再細分市場客戶提供的產(chǎn)品和服務遠不及發(fā)達國家，市場中仍然存在不少利基市場，選擇利基業(yè)務的機會還是很大的。只要具備較好的商業(yè)情報意識和能力，企業(yè)一定會找到一個適合自身的利基業(yè)務。第二由中國經(jīng)濟從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型這個大背景，以及20多年的短暫歷史所決定的，中國許多行業(yè)和市場的“產(chǎn)業(yè)終局”并未真正形成，目前處在龍頭地位的企業(yè)并不一定會持續(xù)穩(wěn)固，只要企業(yè)有信心和能力，認準某項利基業(yè)務，專心致志、全力以赴地做下去，奪得冠軍地位的可能性是很大的。也許“產(chǎn)業(yè)終局”就在企業(yè)的奮斗過程中形成。

利基戰(zhàn)略目標與中國企業(yè)家膽識相符合

中國有句古話：“行行出狀元，”這就是說，無論你從事什么樣的行業(yè)，都有希望成為“狀元”。中國傳統(tǒng)文化中的“寧為雞頭，不為牛尾”，也表明我們希望做第一，而不論其范圍狹小。再從中國20多年來的企業(yè)成長歷程來看，我們見到許多中國企業(yè)在宣稱“第一”，盡管這個“第一”的含義主要是“第一次”、“第一個”，與我們所講的利基戰(zhàn)略市場占有率第一有所不同，但至少證實了中國企業(yè)家往往以“第一”為自豪。現(xiàn)在的問題是，中國企業(yè)家需要把“第一個”，“第一次”的“第一”理念轉化為市場占有率上的“第一位”理念。

中國企業(yè)家的膽識是有目共睹的，甚至有些學者對此提出批評和指責。我們認為，全球化競爭的今天和未來，中國企業(yè)家更需要知識，即膽量和見識，尤其需要以“全球單項冠軍”為目標的膽識。我們相信，大多數(shù)中國企業(yè)家具備這種膽識，也就是說，利基戰(zhàn)略目標是與中國企業(yè)家的膽識相符合的。

利基戰(zhàn)略有助于形成與提升中國企業(yè)的專業(yè)化能力

專業(yè)化能力，就是指在某個較小的領域內(nèi)，把事情做精、做透、做得非常專業(yè)的能力。機會導向型的多元化戰(zhàn)略使許多中國企業(yè)在不需要專業(yè)化能力的基礎上得以“中國式成長”，專業(yè)化能力只在少數(shù)企業(yè)中開始形成。中國企業(yè)先天不足地缺乏專業(yè)化能力。

這種狀況和心理必須改變!否則的話，中國企業(yè)就不可能在全球市場中創(chuàng)建自己的根據(jù)地，甚至連中國市場的根據(jù)地也會拱手讓人。

也就是說，在今天和未來的環(huán)境中，專業(yè)化能力作為市場經(jīng)濟中企業(yè)的基本能力是中國企業(yè)采取任何戰(zhàn)略的基礎。中國企業(yè)必須補上專業(yè)化能力這門功課。

如何才能補好這門功課呢?采取利基戰(zhàn)略作為企業(yè)的主導戰(zhàn)略思想，因為利基戰(zhàn)略正是有助于形成和提高專業(yè)化能力的“最適用課程”。

利基戰(zhàn)略有助于中國企業(yè)重視戰(zhàn)略起點的思維

關于中國企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力，曾鳴(2004)寫道：“實際上，中國目前依然非常缺乏依靠戰(zhàn)略取勝的企業(yè)……戰(zhàn)略決策能力在新一輪的競爭中將起到舉足輕重的作用，只有戰(zhàn)略才能幫助企業(yè)解決長期發(fā)展的根本問題。我們探討戰(zhàn)略時，第一是如何‘與眾不同’，差異化競爭是一切戰(zhàn)略的基礎。”

如何才能做到“與眾不同”呢?我們認為，中國企業(yè)必須高度重視戰(zhàn)略起點，才能做到與眾不同，才能制定出有效的戰(zhàn)略。

目前中國企業(yè)戰(zhàn)略的“同質(zhì)化”與“趨同”現(xiàn)象廣泛存在，主要原因之一就是忽視了戰(zhàn)略起點。在戰(zhàn)略教科書中，我們很少看到關于戰(zhàn)略起點問題的討論，而這正是中國企業(yè)的首要戰(zhàn)略問題。

中國企業(yè)的戰(zhàn)略主體起點是弱者，是中小企業(yè)地位。在這個起點上，中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)以某個狹小的業(yè)務范圍為起點就是利基戰(zhàn)略。實施利基戰(zhàn)略將有助于中國企業(yè)家形成重視戰(zhàn)略起點的思維習慣，有助于中國企業(yè)戰(zhàn)略能力的形成和提高。

利基戰(zhàn)略是中國企業(yè)創(chuàng)新的起點

從企業(yè)層面來看，專業(yè)化是產(chǎn)品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的基礎。長期集中資源于某個狹小的領域，專注并執(zhí)著地追求成功，必然要求不斷地改進和創(chuàng)新。利基戰(zhàn)略所具備的這種持續(xù)創(chuàng)新品質(zhì)，使其成為企業(yè)自主創(chuàng)新的起點。

利基戰(zhàn)略的創(chuàng)新特征，是中外眾多案例的總結。西蒙教授(2001)在德國企業(yè)案例基礎上總結性地寫道：“對隱形冠軍公司(也就是利基戰(zhàn)略成功者——引者注)來說，創(chuàng)新是一項中心工作……它們能夠抓住一切機遇搞發(fā)明創(chuàng)造；它們的創(chuàng)造性和開發(fā)產(chǎn)品的多樣性，就和它們所提供的產(chǎn)品和服務一樣，各種各樣，無所不包；它們從不跟在別人后面爬行，而是走自己的路，不斷地改變或開拓市場；它們總是走在別人的前頭”。

我們的調(diào)查也證明了利基戰(zhàn)略與創(chuàng)新之間的密切正向關系，或者說創(chuàng)新是利基戰(zhàn)略的內(nèi)在屬性之一。因此，對許多中國企業(yè)而言，要想獲得并保持成功，就必須從現(xiàn)在開始把創(chuàng)新作為其中心工作；要想使創(chuàng)新獲得價值和回報，應該從實施利基戰(zhàn)略開始。

利基戰(zhàn)略尤其適合于家族企業(yè)

中國企業(yè)需要利基戰(zhàn)略，還有一個至關重要的原因就是利基戰(zhàn)略與家族企業(yè)之間的“天然”關系。

家族企業(yè)與非家族企業(yè)(主要是經(jīng)理式企業(yè))相比，長處是：長期取向，管理精簡，反應靈活，重人情人性，領導的持續(xù)性。主要短處可概括為：在需要高難度協(xié)調(diào)、組織結構復雜的業(yè)務類型上，其能力不如經(jīng)理式企業(yè)。

如果將家族企業(yè)的長短處與利基戰(zhàn)略的特點相比較，我們不難發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)采用利基戰(zhàn)略符合戰(zhàn)略選擇的揚長避短原則，既發(fā)揮了自己的長處，同時又避開了自己的短處。

利基戰(zhàn)略與家族企業(yè)這種天然的關系，還有充足的調(diào)查證據(jù)支持。西蒙教授調(diào)查的122家利基戰(zhàn)略成功企業(yè)中，有76.5％的企業(yè)屬于家族企業(yè)。中國江浙地區(qū)的許多利基戰(zhàn)略實踐企業(yè)中，家族企業(yè)也占有相當大的比重。

中國的中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的99％，而中小企業(yè)大多是家族企業(yè)。既然利基戰(zhàn)略最適合家族企業(yè)，中國企業(yè)又存在數(shù)量較大的家族企業(yè)，那么中國企業(yè)就更需要利基戰(zhàn)略作為未來成長的戰(zhàn)略指導。

以上8個方面的分析和論證，表明利基戰(zhàn)略正是中國企業(yè)的適用戰(zhàn)略。對此，我們堅信不移。