用商業模式構建從戰略到行動的內在邏輯

商業模式為企業提供了建立從戰略到行動的內在邏輯思維框架，同時也可作為企業檢視自己的從戰略到行動的各方面的管理正確與否、合理與否的診斷工具。

商業模式是個管理人士耳熟能詳的名詞，但提起來總給人一種模糊的、玄虛的感覺，不少人認為，商業模式也許是投資者更應關注的事情，和企業的內部運行管理關系不大，果真如此嗎?筆者在一次咨詢實踐中對兩者關系作了一次很有意義的探索，發現了商業模式在制定并實施戰略中的獨特妙用。

實踐案例：轉型中的大連泰德煤網商業模式

大連泰德煤網股份有限公司(下稱泰德)是中國最具規模的煤炭流通服務企業之一，在國內煤炭流通市場內較早實現了多對多的服務模式，即上游有多家煤礦，下游有多家煤炭用戶，以廣泛的煤源網絡、客戶網絡為主體打造煤炭流通營銷體系；實現多環節價值增值，即整合煤炭供應鏈中倉儲、輕加工和配送等環節打造煤炭物流平臺，實現多點贏利；實現多物流路徑，即在流通過程中，整合多種物流方武——汽車、輪船和鐵路運輸，實現最佳(準確、經濟和便利)物流路徑選擇……

泰德摒棄了傳統煤炭貿易商單純依靠買賣差價荻取利潤的方式，應該說它在商業模式已經做了大量的創新，具有相當的前瞻性。如何進一步提高其商業模式的系統性(如何厘清多要素之間的內在邏輯)、開放性(整合多要素多利益主體，實現互利多贏)和穩固性(如何充分運用各種控制手段確保企業長期可持續發展)，特別是依據商業模式設計企業的長遠發展戰略并落實到具體的行動措施，泰德需要外腦的幫助，銘遠咨詢承擔了該項咨詢任務。

商業模式思維框架

依據價值網([美]大衛·波維特，約瑟夫·瑪撒：《價值網：打破供銷鏈、挖掘隱利潤》)的理論框架，商業模式包括以下五個方面的重要內容：價值定位、范圍、利潤捕捉、戰略控制以及實施五個部分(具體內容見圖一)，通過對這五個部分的分析，我們清晰了從戰略到行動的完整思路。

不同于傳統的供應鏈概念，價值網的特點在于五個方面：1、是客戶的主動選擇引發網絡中的采購、生產與交貨活動；2、著力于構建一個使供應商、客戶甚至競爭對手都能合作的生態圈；3、對需求變化、新產品上市都能快速響應；4、從訂單到交貨的周期非常快捷；5、應用電子商務的方法實現數字化運營。

在系統進行新的發展戰略設計前，銘遠咨詢還深刻分析了煤炭流通行業存在的機會和威脅，對影響煤炭流通企業商業模式構建(同時也影響發展戰略制定)十個方面因素進行了深入分析：(1)產業結構：煤炭行業上下游企業相對分散，特別是中間小流通商約3萬家，集中度不高；(2)市場化：煤炭行業的市場化將是不斷演進的過程；(3)產品屬性：煤炭產品是非標準化產品；(4)交易成本：煤炭行業信息不對稱情況廣泛存在，交易成本高；(5)運轉效率：煤炭行業的總體效率欠佳，存在大量集約改進的機會；(6)市場容量：煤炭流通產業容量足夠大，第三方流通市值約3000億元；(7)問題很多：煤炭行業參與主體較多，供需各方均有不同難處，這些難處的解決就有流通服務存在必要；(8)環保要求：國家對節能減排的要求趨于嚴格；(9)區域結構：中國煤炭儲存地和使用地的錯位，加上中國特殊的市場環境，流通將大量存在；(10)國家政策：中國煤炭儲存地和使用地的錯位，流通將大量存在。

充分論述了中國煤炭流通市場長期存在的必然性，有力論證了泰德商業模式存在的合理性和科學性，為利用商業模式思考發展戰略提供了大量的理論和實踐支持。

價值定位設計

從產業價值鏈角度看，有兩方面的因素使得流通服務企業生存和成長壓力巨大，一則是上、下游環節企業向中間流通服務環節進行業務延伸；另一則是流通服務企業自身的資金、政策和關鍵資源的獲取等各方面壁壘不高，結果是該類型企業的數量比較多，競爭十分激烈。因此說，那種通過簡單的中間物資貿易方式賺取差價的方式受到挑戰，利潤空間受到嚴重擠壓，那么新的價值增長點如何發現呢?

基于煤炭行業將不斷市場化和煤炭產品為信息不對稱產品的研判，并通過廣泛的客戶需求調查，我們發現除了最基礎的準確、可靠、便捷、經濟的煤炭交付需求(我們定義為核心價值，1)外，不同的客戶在此基礎上還有額外的煤炭物流、信息服務、技術服務、金融服務、集采服務等某一單方面的附加價值需求(我們定位為衍生價值，1+1)，甚至很多客戶有以上附加價值的組合需求，比如煤炭燃燒整體解決方案或個性化的定制服務，我們把這多點價值組合定義為方案價值(1+N)，以上價值統稱為價值包(見下圖二)。通過這多樣化、可選擇、個性化的價值主張，至少可以達成三個方面的作用：

一、擴大公司的業務邊界，穩固公司的發展基礎，厘清了一部分人認為流通服務企業沒有核心競爭力的質疑；

二、擴大了公司的贏利面(利潤率)；

三、凸顯公司與眾不同的差別化價值，拓寬了公司服務內容和服務對象，跳出競爭紅海進入發展藍海。

業務構建的新路徑

泰德做什么(范圍)才能更好提供以上價值?對這方面的思考可以更加明確公司的業務范圍，明確公司的業務組合和運作重心。通常來說，流通服務企業的服務過程可分為顧客接觸、生產加工與最終交貨三個環節，那么這三個環節孰重孰輕，怎樣改進才能效率更高呢?通過大量的外部分析和相關模式借鑒，我們覺得至少可以從三個角度去思考：

(1)分工的專業化：專業化分工促進流通服務環節的產業價值鏈進一步細分為物流、加工、倉儲、貿易、金融服務、信息服務等，分工的存在使得企業不一定什么都要自己做，一些不重要的環節完全可以外包。

(2)運作的信息化：信息化有效提高了和顧客、供應商、合作伙伴的溝通效率和效果，甚至企業內部的決策都可以依賴信息化手段實現。而流通企業上接供應方，下接需求方，多種資源要素和利益主體在此聚合，信息量非常龐大，利用信息化手段能為顧客提供更快捷可靠的交貨、更個性化的產品和服務或方便的解決方案。

(3)資源的核心化：作為流通服務企業，沒有太多的固定資產(比如機械設備等)和無形資產(比如技術專利等)，因此最關鍵最需要掌控的是掌握信息、知識以及關系，而這些要素在傳統流通貿易企業很容易被銷售人員個人控制，如何把這些資源把控在公司層面，需要組織結構的重塑和信息化手段的保障。

因此我們得出的結論是：前期的客戶接觸和最終交貨十分重要，而要貫穿這三個環節，順暢完成整個流通服務過程，有效實現對煤炭整個供應鏈的資源整合，信息平臺和物流平臺的建設非常重要。

拿客戶接觸界面來舉例，如何最大提高顧客接觸的效率和效果呢?我們提出的建議是：充分利用連接上下游的電子信息平臺，利用網絡信息化手段提高信息傳遞和數量、質量和速度。建立可視、便捷、可選擇的電子信息系統界面，為下游用戶提供以下幾個方面的功能：(1)庫存產品和可獲得產品的相關信息；(2)客戶對煤炭產品的個性化需求定制的選擇框，如產地、加工方式、產品特點(熱值、灰分、揮發份、硫份、水份)、物流方式、到貨時間、支付方式等，便于客戶在線選擇；(3)泰德的后臺信息處理系統，快速收集整理客戶的需求信息，生成可供選擇的幾套方案，并列出各套方案的優缺點，以供客戶進行比對……這樣做的好處是實現了公司戰略與顧客利益之間的實時互動鏈接，一則把以前的大量瑣碎的、需要人工完成的征詢和計算工作轉為由計算機來完成，加快了溝通的效率，同時通過信息的可視化，增強了客戶對公司并達成交易的信心；二則讓客戶經理騰出時間來重點做一些網絡信息系統實現不了的事情，比如參觀接待、樣品展示、客情關懷、現場服務等，完美地實現線上和線下服務的兩相結合。

對于最終交貨，我們的建議是：要實現客戶信任、定制化配煤和便利交貨，一個全國布點的配送基地建設十分必要。它可以達成以下三個方面的戰略目標：(1)快速搶占一些稀缺資源，形成排他性的進人壁壘；(2)響應國家節能環保倡議，建立差別化的競爭優勢；(3)有力地配合公司戰略推出的標煤概念，為公司工廠化生產和集約化配送提供便利，有效地支持公司的戰略實現。而配煤基地的建設可以選擇出產地、中轉地和使用地，大量分析研究表明，在中轉地建設基地最為經濟，在此基礎上再為泰德的全國煤炭配送基地布點作全面的規劃。

對于中間的一些不是十分重要的環節，比如物流配送，公司曾經打算建立自有的船隊，我們明確提出了反對意見，建議不要輕易介入；另外如配煤，我們建議除了建立一個標準的數字化樣板平臺外，其他的平臺可以采用合作建設的方式，以降低公司的資金占壓。

鑒于物流平臺需要占壓較大的資金，同時因為征地(或租地)的不確定性風險高，建議先上信息平臺，后上物流平臺，轉變了一些高層的初始想法。

在組織結構的設計上，為了使公司最大化把控客戶資源，我們的建議是：把原先貫通煤源和客戶一體化、分片區運作的市場管理部門，一分為二，設立煤源部和銷售部，分別履行采購和銷售的功能，提高效率的同時有效屏蔽了風險。

利潤捕捉的設計更加清晰了公司戰略行動的方向

擴大一個企業的贏利空間無非兩種手段，一是通過增強經營能力增收，二是改善公司成本與資產狀況。

提高公司的贏利能力在于提供更多更好的服務，我們為泰德設計了兩個階段的贏利模式，在企業發展的第一階段，利潤的擴大主要來源于更大的價差(如囤煤或應急供煤)、更多的服務(配煤、物流、信息服務、技術服務、金融服務)；而企業發展的第二階段，利潤的增加來源為他方的服務(如代理服務：集采傭金、經紀傭金、加盟費、加工費等)。

以上這些新增的利潤點都需要公司在運作模式上進行創新，并有效落實到各部門的年度目標任務上去。比如提供技術服務，就需要公司整合外部的技術力量，成立技術研究院和技術服務隊伍；提供金融服務，就需要公司有更廣泛的融資手段，建立更多、關系更為密切的銀行伙伴關系，創造性地利用銀行的金融產品比如倉單質押、承兌匯票、保兌倉、應收賬款保理等，這也為財務部門的下一步的行動指明了方向和目標。

而降低公司的運營成本又在于兩個方向：一個方向是內向優化節約；另一個方向是外向分攤。內向節約需要建立在信息系統之上對煤源、物流基地、市場、信息、庫存等多要素進行動態優化，這又為公司信息化的建設明確了功能和目標。外向分攤則需要建立在廣泛的戰略合作伙伴關系基礎上，通過在聯盟體內進行共享煤源、協同采購、共享庫存、共享平臺、共享運力、共享客戶等方式來分攤成本，因此如何系統規劃政府、煤源、金融機構、投資人、物流機構、科研和技術機構、交易中心、煤炭經銷商和港口等利益相關方的定位、參與方式和利益協同點非常重要，而實現這一點則依賴于公司強大品牌的建立和一個雙贏的合作伙伴關系制度建立，這為公司的下一步的制度和品牌建設指明了方向。

戰略控制的設計厘清了行動措施的層次性

以上三個方面清晰規劃了公司業務方向、發展路徑和戰略方向，但要把商業模式真正落地，系統培育泰德的持續競爭優勢，還需要設計具體的行動措施：

(1)低價格：通過：1、優化泰德低成本運營體系；2、建立伙伴聯盟，實現資源共享、協同運作；3、數字化運營三種手段，驅動泰德運營體系實現煤炭交付總成本(客戶購買煤炭的物資成本、倉儲成本、物流成本、使用成本等總成本的總和)領先，實現競爭對手難以競爭的低價格，從而獲得低價格優勢，形成相當的市場壁壘。

(2)不斷創新：泰德通過提前預計內外部環境的變化并不斷進行產品(服務)創新、市場創新、技術創新、融資模式的創新、運作模式的創新，從而建立動態競爭優勢。

(3)供應商關系網：泰德通過與供應商、合作伙伴等各方進行信息共享、資源共享、業務合作、資本連接等合作方式，建立利益共同體，并使其成為泰德的核心競爭優勢之一，使得其他競爭對手和新進入者難以短時間進行復制。

(4)特有的顧客鎖定手段：泰德通過向煤源用戶、煤源、合作伙伴免費贈送軟件，并在軟件中附帶多種實用功能，在前述客戶需求互動這一基本采購管理功能基礎上，針對不同的用戶附加比如燃燒效率管理，成本測算管理等功能，使客戶養成使用習慣，從而鎖定客戶。同時通過控制發放軟件的范圍和速度，保證泰德供應鏈的柔性和可控性，并作為新增的有效溝通媒介提升公司形象，拓寬溝通界面。

(5)別具一格的品牌：系統化建設泰德品牌，將其打造成一個與眾不同的“煤炭價值網品牌”和“煤炭流通商首選品牌”。

系統的行動方案

運用商業模式這一工具，銘遠咨詢幫助泰德煤網從提供什么價值、如何提供價值、賺什么錢、如何持續盈利四個全新視角，系統完成了企業經營內外環境的結構性解讀，清晰論述了新商業模式從戰略到行動的內在邏輯，通過歸納以上四個方面對戰略和行動(比如愿景、目標、方向、路徑、手段和資源配置)的指引和要求，我們將之整理成一個完整的發展戰略體系(圖三)，并按時間和部門進行了詳細分解，整個戰略具有相當的獨特性、邏輯性和可執行性。

商業模式——化戰略為行動的啟迪

商業模式和戰略管理體系有著許多相同的要素

從上述案例可以看出，商業模式是個系統論的概念，銘遠咨詢將其進一步分為四大方面九個因素(如下圖四)，圖中清晰表達了二重意思：一、商業模式是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是某個單一的因素；二、各組成要素之間必須有內在邏輯關系，這個內在邏輯關系把各組成部分有機地聯系起來，使它們互相支持、共同作用，形成一個良性的循環，建立了一個從戰略到行動的內在邏輯。

從圖四、五可以看出，商業模式和發展戰略在許多要素方面有著驚人的相似，商業模式更強調結構性和邏輯性，發展戰略則更強調層次性和可執行性。前述案例使用商業模式如何制定戰略，則是把兩者結合起來使用，實現了優勢整合，取得了獨特的效果。

商業模式幫助企業化戰略為行動的理論依據

(1)指導企業發展戰略的制定。案例可見，一個好的商業模式是對企業所處競爭環境最全面和系統的描述，是綜合考慮各種因素并對各因素概念進行抽象概括建立起來的模型，它描述了企業最本質的經營狀況和之所以這么干的內在邏輯。企業發展戰略的制定同樣要基于以上的基礎，而如果把發展戰略的制定建立在商業模式這樣一種全局的、相互制約和動態變化的思維框架體系下，制定的戰略則變得更加科學合理，更經得起推敲。

(2)拓展藍海戰略的思維工具。當今社會客戶的需求變化的速度越來越快，個性化、多樣化的特點十分明顯，任何在產品或服務的經濟性、便利性和準確性上的變革，均可更好地滿足客戶需求，案例中價值包的設計就大大地拓展公司的業務邊界，為公司業務創新帶來新思路。

(3)提供業務選擇和業務構架的依據。現代企業都是行業價值鏈的一個環節，都是行業生態群的一個組成部分，不可能什么都做，那么如何取舍呢?案例中通過運用商業模式的思考，為公司的業務重心選擇和組織重構提供獨特的思維角度。案例還提示我們，既然商業模式是一個有內在邏輯關系的結構，那么任何放不進這個結構里去的元素及將之去掉也不影響整個結構完整性的部分就成為多余。將這些多余部分找出來對公司來說有兩種含義，或者說公司的業務本來就應該分為兩塊，需要建立兩個獨立運作的事業部(子公司)；或者可以考慮賣掉這些業務，使得公司在行業價值鏈上定位更加精準，聚焦于有高價值的環節。

(4)形成員工的一致化行動綱領。現代商業世界瞬息萬變，要想制定一個相對準確的年度計劃已經變得相當困難，而一個公司的商業模式相對穩定，它通俗易懂地建立了每個員工和企業需要重點構建的商業要素之間的關系——即如何實現與競爭對手的不同，更容易指導員工跟上市場變化的節奏、抓住機會，使得他們能自覺地為企業的盈利做出貢獻。

以上四點，分別表述了商業模式在戰略層面、業務層層面、組織層面和行動層面的作用，總結來說，商業模式一方面為企業提供了建立從戰略到行動的內在邏輯思維框架，可以作為企業戰略解析并落實到行動的一個很好的思維工具；同時另一方面商業模式也可作為企業檢視自己的從戰略到行動的各方面的管理正確與否、合理與否的診斷工具，為企業下一步的變革或改進提供理論和實踐依據。

泰德模式對其他流通企業的啟示

泰德案例對其他行業流通服務企業還有以下幾個方面借鑒意義：

(1)考慮到公司以流通服務為主業，為充分體現多對多的經營特性和靈活性，發展過程中需堅守輕資產運作，不輕易或少介入自己不熟悉的實體運作；

(2)考慮到互聯網時代的競爭特征，必須集合傳統和現代商業模式的優良要素，實現鼠標(信息平臺)加水泥(物理平臺)的較好組合，才能實現效率最優，盡早完成從傳統到現代流通商的轉變；

(3)考慮到當今時代的競爭更多是價值鏈的競爭，商業模式的設計必須能夠廣泛整合產業鏈，吸納各方參與者，實現多方面的利益協同，以體現商業模式的開放性；

(4)考慮到現代公司規模擴張過程中資本的力量，需要充分利用現代的融資手段和金融創新工具，以實現公司規模和實力的快速壯大。