傳媒公司的薪酬改革

一、案例背景及問題：

A公司是某航空集團(tuán)旗下的專業(yè)傳媒公司，成立于1985年，在全國七地市設(shè)有分公司及辦事處，員工約200人，主營各類航機(jī)期刊、報(bào)紙的編輯、出版、發(fā)行，國內(nèi)外廣告業(yè)務(wù)的拓展、設(shè)計(jì)、制作、代理與發(fā)布，各類航空媒體、禮品和旅游紀(jì)念品的經(jīng)營，以及代理集團(tuán)的廣告及宣傳業(yè)務(wù)。公司為集團(tuán)內(nèi)事業(yè)單位改制而來，因而在人事用工方面沿襲了相當(dāng)程度的國有企業(yè)特點(diǎn)。為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，A公司在2005年開展了第一次用工分配制度改革，基本建立了與市場接軌的人力資源管理模式。隨著近幾年的發(fā)展，A公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容不斷增加，規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司也確立了更加高遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)前，困擾A公司的問題主要有以下四個(gè)方面：

一是隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，開始出現(xiàn)部門權(quán)限不清、崗位職責(zé)不明、業(yè)務(wù)流程不暢等問題，影響到了企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作效率；

二是2005年的改革，雖然基本確立了“按崗位管理”的方向，但在具體的崗位薪酬等級(jí)的劃定上，基本上還是沿襲了傳統(tǒng)的、集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)計(jì)的等級(jí)體系，所謂的“崗位管理”其實(shí)并未真正做到“以崗定薪、崗變薪變”；

三是為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，公司外聘了許多專業(yè)能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)骨干，但是，由于身份問題，這些骨干的收入和所謂的“正式員工”存在著明顯的差距，挫傷了這部分“干活的人”的積極性；

四是招聘與晉升缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，無論在招聘還是晉升的過程中，都缺乏對員工實(shí)際能力的認(rèn)定，導(dǎo)致對能力的評(píng)價(jià)太空泛、不準(zhǔn)確，往往變成“關(guān)系導(dǎo)向”。……