傳媒公司的薪酬改革

一、案例背景及問(wèn)題：

A公司是某航空集團(tuán)旗下的專(zhuān)業(yè)傳媒公司，成立于1985年，在全國(guó)七地市設(shè)有分公司及辦事處，員工約200人，主營(yíng)各類(lèi)航機(jī)期刊、報(bào)紙的編輯、出版、發(fā)行，國(guó)內(nèi)外廣告業(yè)務(wù)的拓展、設(shè)計(jì)、制作、代理與發(fā)布，各類(lèi)航空媒體、禮品和旅游紀(jì)念品的經(jīng)營(yíng)，以及代理集團(tuán)的廣告及宣傳業(yè)務(wù)。公司為集團(tuán)內(nèi)事業(yè)單位改制而來(lái)，因而在人事用工方面沿襲了相當(dāng)程度的國(guó)有企業(yè)特點(diǎn)。為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，A公司在2005年開(kāi)展了第一次用工分配制度改革，基本建立了與市場(chǎng)接軌的人力資源管理模式。隨著近幾年的發(fā)展，A公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容不斷增加，規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司也確立了更加高遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)前，困擾A公司的問(wèn)題主要有以下四個(gè)方面：

一是隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，開(kāi)始出現(xiàn)部門(mén)權(quán)限不清、崗位職責(zé)不明、業(yè)務(wù)流程不暢等問(wèn)題，影響到了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作效率；

二是2005年的改革，雖然基本確立了“按崗位管理”的方向，但在具體的崗位薪酬等級(jí)的劃定上，基本上還是沿襲了傳統(tǒng)的、集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)計(jì)的等級(jí)體系，所謂的“崗位管理”其實(shí)并未真正做到“以崗定薪、崗變薪變”；

三是為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，公司外聘了許多專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)骨干，但是，由于身份問(wèn)題，這些骨干的收入和所謂的“正式員工”存在著明顯的差距，挫傷了這部分“干活的人”的積極性；

四是招聘與晉升缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論在招聘還是晉升的過(guò)程中，都缺乏對(duì)員工實(shí)際能力的認(rèn)定，導(dǎo)致對(duì)能力的評(píng)價(jià)太空泛、不準(zhǔn)確，往往變成“關(guān)系導(dǎo)向”。

上述問(wèn)題導(dǎo)致的結(jié)果是，A公司的整體薪酬水平在業(yè)內(nèi)并不低，但員工的內(nèi)部薪酬滿意度卻非常低，直接影響到了員工工作的積極性與主動(dòng)性。

此時(shí)恰好集團(tuán)要進(jìn)行全面薪酬改革，A公司希望借此機(jī)會(huì)對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行二次調(diào)整，以更好地實(shí)現(xiàn)“以崗定薪、能力加薪、業(yè)績(jī)調(diào)薪”，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，保留和吸引企業(yè)發(fā)展所需要的人才。

二，解決方案：

(一)調(diào)研及問(wèn)題判定：

針對(duì)上述問(wèn)題，漢哲專(zhuān)家對(duì)全體中高層管理人員進(jìn)行了一對(duì)一的深度訪問(wèn)，并對(duì)全體員工下發(fā)了調(diào)查問(wèn)卷，對(duì)公司現(xiàn)有的人力資源管理文件進(jìn)行了系統(tǒng)的解讀和研究，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)模型，對(duì)A公司在人力資源規(guī)劃、隊(duì)伍建設(shè)、崗位管理、能力管理、績(jī)效管理、薪酬管理六方面的問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估。按照集團(tuán)“務(wù)實(shí)穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導(dǎo)入”的要求，對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)，并根據(jù)問(wèn)題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的三項(xiàng)具體任務(wù)：(1)淡化“身份”管理、行政級(jí)別，強(qiáng)化“崗位管理”；(2)建立職業(yè)發(fā)展通道，科學(xué)標(biāo)定員工能力；(3)科學(xué)規(guī)劃薪酬體系，完成人員薪酬套改。

(二)工作分析與崗位設(shè)計(jì)：

針對(duì)診斷中的“崗位設(shè)置不科學(xué)、職責(zé)不清。等問(wèn)題，專(zhuān)家組采用組織分析，流程分析與工作分析相結(jié)合的方法對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。

組織分析主要采用“DPE”職責(zé)分析矩陣，對(duì)組織成員進(jìn)行職責(zé)分工，明確其角色與職責(zé)(D-決定性決策；P-參與決策；E-執(zhí)行工作)。通過(guò)這樣的關(guān)系矩陣，組織中的每個(gè)成員的角色以及他們的職責(zé)得到了直觀的反映，組織的每項(xiàng)具體任務(wù)都落實(shí)到組織成員身上，確保了組織的事有人做，人有事干。

流程分析主要是通過(guò)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的梳理，按照專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作、提高工作效率的原則，將業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)落實(shí)到具體崗位；同時(shí)考慮A公司目前所處的快速發(fā)展階段，鼓勵(lì)“一專(zhuān)多能”，打造復(fù)合型人才，在業(yè)務(wù)流程上相近或相似的職責(zé)進(jìn)行歸口合并管理。

通過(guò)梳理，最終形成A公司“4—3—3”的組織結(jié)構(gòu)，即：4個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)(發(fā)行中心、影視部、傳播部、營(yíng)業(yè)部)、3個(gè)分公司、3個(gè)職能部門(mén)(財(cái)務(wù)部、人力資源部、黨群與行政事務(wù)部)，經(jīng)過(guò)梳理，共設(shè)置崗位78個(gè)，編制完成的崗位說(shuō)明書(shū)均經(jīng)過(guò)任職人、主管經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)的三級(jí)確認(rèn)。

(三)崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)：

在崗位評(píng)估階段，專(zhuān)家組采用《漢哲崗位評(píng)估系統(tǒng)》對(duì)全部崗位進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估委員會(huì)包括專(zhuān)家組代表、公司中高層以及十位職工代表，充分保證了評(píng)估結(jié)果的公平性、客觀性，也使得評(píng)估結(jié)果和崗位等劃分更易為員工接受。同時(shí)委托外部薪酬調(diào)查合作機(jī)構(gòu)，對(duì)當(dāng)?shù)貍髅叫袠I(yè)典型崗位的薪酬?duì)顩r進(jìn)行了一次全面的調(diào)查。

在上述工作的基礎(chǔ)上，專(zhuān)家組通過(guò)與A公司管理層的多次溝通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構(gòu)成、福利構(gòu)成等進(jìn)行研討，并根據(jù)不同序列的業(yè)務(wù)特征，明確了不同的績(jī)效工資占比，最終確定了A公司的薪酬設(shè)計(jì)原則：(1)合理重置價(jià)值原則，在向傳統(tǒng)核心崗位——采編類(lèi)傾斜的前提下，提升經(jīng)營(yíng)類(lèi)崗位的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)采編、經(jīng)營(yíng)、管理崗齊頭并進(jìn)；(2)以崗定薪原則，將員工按照所在崗位套入相應(yīng)崗等，改變?cè)忍兹胄匠甑摹吧矸荨⒓?jí)別”與實(shí)際工作崗位不符的現(xiàn)象；(3)收入差距比合理原則，將除經(jīng)營(yíng)者年薪制之外員工的薪酬包總額高低比由原有的6：1調(diào)整為5：1；(4)結(jié)構(gòu)調(diào)整，一方面根據(jù)不同序列崗位特點(diǎn)，對(duì)績(jī)效工資比例進(jìn)行優(yōu)化；另一方面將部分福利納入工資體系，降低福利在薪酬總額中的占比；(5)統(tǒng)一A公司及其分公司的薪酬制度，通過(guò)套改增量改進(jìn)原有不合理因素。

同時(shí)，由于A公司原來(lái)按“身份”定薪，且不同“身份”員工薪酬差距較大，漢哲專(zhuān)家在考慮薪酬體系科學(xué)性的基礎(chǔ)上，還綜合考慮了薪酬導(dǎo)人的穩(wěn)定性與平滑性，最終設(shè)計(jì)了“15崗等一22薪級(jí)”的崗等薪級(jí)表，解決了薪酬體系的兼容性問(wèn)題。

(四)任職資格體系建設(shè)與薪酬套改：

漢哲專(zhuān)家組依據(jù)A公司各崗位工作性質(zhì)的同一性、工作對(duì)象和知識(shí)技能的相似性，劃分了四大崗位序列，并組成四個(gè)專(zhuān)家組，邀請(qǐng)績(jī)優(yōu)員工參與確定、開(kāi)發(fā)各序列員工的5級(jí)任職資格標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于每一位員工，根據(jù)其工作能力和資歷，專(zhuān)家組對(duì)其進(jìn)行任職資格等級(jí)的確定，并將任職資格結(jié)果與薪級(jí)一一對(duì)應(yīng)。

員工薪酬套改標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)其崗等、薪級(jí)確定。崗等按員工所處崗位對(duì)應(yīng)，薪級(jí)按員工任職資格評(píng)價(jià)結(jié)果確定。對(duì)于薪酬套改降薪的員工，按其所處崗等和原有薪酬就高確定薪級(jí)和新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，修正評(píng)價(jià)后的任職能力等級(jí)，并給予2年的任職能力適應(yīng)期，兩年后達(dá)不到該等級(jí)任職能力的要求，則重新認(rèn)定其任職能力等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

最后，漢哲專(zhuān)家組根據(jù)所有人員的入崗情況及其能力定級(jí)結(jié)果，協(xié)助A公司完成了所有人員的薪酬套改和薪酬總額測(cè)算工作。

三、實(shí)施效果：

(1)改革順利完成。方案順利通過(guò)A公司職工代表大會(huì)，薪酬發(fā)放之后沒(méi)有任何的負(fù)面反映，薪酬總額滿足集團(tuán)要求，核心崗位員工的薪酬水平在集團(tuán)內(nèi)部和市場(chǎng)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性，達(dá)到公司預(yù)期；

(2)解決了困擾A公司的四大問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)了以崗定薪，徹底改變了過(guò)去的身份觀，打通了身份造成的薪酬差異，將原來(lái)隱形的福利收入顯性化，復(fù)雜的薪酬科目簡(jiǎn)單化，使得薪酬結(jié)構(gòu)更加透明，也增加了在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力；任職資格體系的導(dǎo)人，實(shí)現(xiàn)了招聘與晉升的客觀性、公正性，開(kāi)辟了專(zhuān)業(yè)通道，促進(jìn)了員工專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的積極性。

(3)A公司業(yè)務(wù)保持快速、穩(wěn)健發(fā)展，員工滿意度提高，人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，其影響力在各航空傳媒企業(yè)中不斷上升。