東海藍帆：“小個子”的野心

盡管已經成為華東地區石油化工行業信息化服務的領先者，并且是寧波市最大的軟件公司，但寧波東海藍帆科技有限公司（以下簡稱東海藍帆）總經理姜建生仍然把東海藍帆比做“小個子”: 營收規模尚未過億元，員工數量也只有200人。

然而，“小個子”卻有著大野心。“成為石化行業最強、最大的服務外包商。”從石化行業的暴利時代到金融危機的寒冬，這始終是姜建生執著追求的目標。

“對于強者來說，時時都有機遇，枯季也不例外。枯榮之境無枯榮，對于弱者來說，時時都是危機，榮季也不例外。”這是東海藍帆2009年1月內部刊物的卷首語，用來與客戶共勉。

持續蔓延的金融危機、風云變幻的石化行業，將把東海藍帆引入“枯季”還是“榮季”？

嚴冬下的IT生機

盡管信息化投資總額增幅下降，投資比例卻保持不變甚至略有上升。無論是國有企業還是民營企業，都將進入新一輪的IT投資熱潮。

從2008年開始，一路高唱凱歌的石化行業就已經遭遇“嚴冬”。從去年9月開始，持續10年處于上升狀態的石化行業首次進入下行軌道。前3個季度，全行業總產值5萬億元，增長32%。但9月份增速明顯放緩，增幅為25.1%，比8月大幅回落9.8%，為2008年最低增幅。到了2009年，金融危機所帶來的低速增長依然在持續。

為了抵御金融危機、迅速長大，石化行業開始出現并購風潮。首先是由中石油、中石化、中海油三大國有石化企業掀起的海外并購。2008年12月，中石化對加拿大石油公司Tanganyika的收購已獲有關部門批準; 中石油也積極參與競購加拿大上市公司Verenex Energy的資產，最高交易金額可能達到3億美元。

國有企業在積極拓展海外版圖的同時，也沒忘記“大魚吃小魚”，并購民營石化企業。2009年2月，中海油全資收購浙江舟山和邦化學有限公司; 與此同時，中石油對長三角知名石油企業中球冠的并購也已經提上日程。

行業低迷直接影響到信息化投入。IDC數據顯示，從2006年～2008年，石化行業信息化年投入分別達到77億元、88億元和95.4億元，增幅均超過10%。然而今年投資卻出現急剎車，增幅驟然跌至6%左右。

而在姜建生看來，盡管信息化投資總額增幅下降，投資比例卻保持不變甚至略有上升。無論是國有企業還是民營企業，都將進入新一輪的IT投資熱潮。

從國有企業來看，盡管仍深陷金融危機的深淵，年初石化行業產業振興規劃及細則的推出，卻為其注入了一針興奮劑。上海、寧波、南京3個3000萬噸的超大型煉油基地已列入發改委能源局的規劃。東海藍帆的重要客戶——中國石化鎮海煉化分公司（以下簡稱鎮海煉化）的改擴建項目，也已列入能源局未來3年的油氣規劃中，原油加工能力將向每年3000萬噸突破。

大型煉油項目的集中上馬，無疑為占據寧波地區絕對優勢的東海藍帆提供了絕好的機會。這些國有石化企業的信息化已經進入理性建設時期，自動化和數字化都具有較高水平。姜建生認為，每一個項目的上馬都將帶動一波IT投資熱潮，而為鎮海煉化提供信息服務的東海藍帆，已經攢足了服務大型國企的經驗。

另一方面，盡管振興規劃沒有為民營石化企業帶來更多咸魚翻身的機會，他們卻敏感地追逐著政策變化，不斷調整經營方向。姜建生最近發現，主動上門找他的民營企業老板越來越多，姜建生與他們的溝通也從以前“為什么要做信息化”直接轉化到“怎么做信息化”。

原來，經歷了暴利時代的民營企業也開始在金融危機中冷靜下來。“當一個企業只要生產就能獲得利潤的時候，它對成本是不關注的。而當行業競爭加劇時，企業必然會改變投資結構，以精細管理降低成本。信息化就是實現精細管理的必要手段。”姜建生說，從上升時期到困難時期，民營企業越來越了解信息化的必要性。

此外，被并購狂潮裹挾的民營企業，也將面臨著信息化“一次到位”的挑戰。大型國有企業強調信息化總體規劃，對信息化的高要求勿庸置疑。在這種自上而下的縱向推進中，能否快速建立起與母公司匹配的信息化系統、快速適應行業流程管理，都將是民營企業面臨的抉擇。“這已經不是上與不上的選擇題，而是如何上好的必答題。并購潮將迅速拉動一批民營企業的信息化水平。這些都是我們的機會。”姜建生說。

應用催生流程外包

石化行業大部分服務商以提供產品為主，做外包服務的方案商也集中在ITO方面，像東海藍帆這樣定位在BPO的廠商屈指可數。

在石化行業，東海藍帆是一家比較“另類”的公司。一是體制特殊，它脫胎于國有企業的計算機中心; 二是模式特殊，它以BPO（業務流程外包）為核心經營模式，實現了外包企業從ITO（信息技術外包）到BPO的跨越。

2003年8月，鎮海煉化做出了一個重大決定: 將信息化全部外包。計算機中心從鎮海煉化整體剝離，由鎮海煉化與東海商業軟件公司各出資50%，成立東海藍帆科技有限公司。姜建生的身份也發生了很大變化，從計算機中心主任變成東海藍帆總經理，有著30年工齡的他成了中心第一個被解職的人。

其實，國有大型企業剝離信息中心的例子并不罕見。2000年，上海汽車集團投資1億元，把原來的信息中心改制為上海汽車信息產業投資有限公司，全面負責整個集團的信息化規劃和建設; 而即使在石化行業，東海藍帆也不是第一個吃螃蟹的。2002年，中石化和電訊盈科合資成立了石化盈科信息技術有限公司，分別持有55%和45%的股份，將原有的信息中心徹底剝離了出去。

然而在改制的路上，卻不是每一家都能走得像東海藍帆這么遠。盡管石化盈科規模數倍于東海藍帆，客戶卻比較單一，主要以股東中石化為主; 而鎮海煉化只占東海藍帆所有業務的50%不到，這種比例還在不斷降低。個中原因在于，在股份分配上，石化盈科的母公司中石化占有55%的絕對控股權，從而決定了石化盈科市場化的探索比東海藍帆艱難。缺乏市場化運作，公司長大就會遇到瓶頸。

突破了體制束縛，東海藍帆在模式上也做出了執著于BPO的大膽決定。縱觀整個石化行業，信息化服務商數目眾多，實力分散，難以形成寡頭壟斷。大部分服務商以提供產品為主，做外包服務的方案商也集中在ITO方面，像東海藍帆這樣定位在BPO的廠商屈指可數。

“ITO的技術門檻比較低，難以形成自己的核心競爭力，行業不景氣的時候很難撐下去; 流程外包雖然對企業提出很高的要求，卻能夠造就核心技術，這樣的公司才能夠長久。”姜建生說。

為什么流程外包能在石化行業走得通？在姜建生看來，實現業務流程外包至少需要3個條件: 一是企業的信息化水平發展到一定高度，信息系統直接進入生產、經營各個環節，與業務緊密結合; 二是企業進入精細化管理階段。企業迫于競爭，需要利用信息化做許多優化，如財務分析、預算管理等; 三是周邊的經濟條件發展到了一定水平，人工成本已經成為企業不可忽略的重要因素。

相對于其他行業，石化行業信息化起步早、連續性強，信息化在生產優化和管理方面都比較突出。金融危機的出現，更加促使石化企業利用IT手段加強風險管理，實施企業內控。而振興規劃中圈定的上海、寧波和南京3個超大型煉油基地，無疑會帶來產業聚集的興旺。這些都為流程外包提供了絕佳的機會。

應用催生服務，從誕生之日起，姜建生就把公司定位牢牢鎖定在流程外包，并形成了一套相對固定的流程機制。金融危機下，考慮以外包信息化實現利益最大化的石化企業越來越多，無論是在國有企業還是在民營企業，流程外包都呈現上升趨勢。東海藍帆也因此顯現出了廣闊的發展空間，第一季度就實現了合同額50%的逆市增長。

機會已經來到，“小個子”東海藍帆如何抓住機遇實現快速長大呢？

雙維度快速長大

只要從深度和廣度兩個維度繼續深耕流程外包服務，就能夠不斷壯大實力，最終實現理想。

姜建生總是說自己是一個有些笨的人，認準了一條路就一定要走到底。

2003年，當新成立的東海藍帆只有700萬元營業額的時候，姜建生就激情澎湃地對員工說: “我們要成為石化行業最強、最大的服務外包商。”2009年，東海藍帆營業規模即將突破一個億，姜建生做出了更大膽決定，將流程外包繼續上移，成為像IBM那樣的發包商。

如何快速長大？姜建生認為，只要從深度和廣度兩個維度繼續深耕流程外包服務，就能夠不斷壯大實力，最終實現理想。

有著中國薩班斯法之稱的《企業內部控制基本規范》即將實施，這將是對所有國內上市公司企業管控能力的一次考驗。作為行業信息化的“領頭羊”，利用IT加強風險管理早已經成為石化企業的主要趨勢。

金融危機的持續蔓延，迫使企業除了學會向管理要效益，也學會了向銷售要效益。在石化行業的暴利時代，只要有生產就會有利潤，實現生產自動化和數字化一度成為企業最關注的焦點。現在行業持續低迷、市場銷售壓力增大，分銷系統的完善迫在眉睫。

除此以外，綠色也成為石化企業不能回避的焦點。改善產品結構，促進節能減排，已經清晰地列入石化行業產業振興規劃。

在姜建生看來，這些行業的新熱點都為流程外包提供了好機會——信息化已經深入企業肌體，不可分割。信息化投入越來越大，也越來越考驗企業的專業能力。已經外包一部分信息化的企業正在考慮將外包范圍繼續擴大，把信息化業務外包出去，讓專業的人做專業的事。

對此，東海藍帆特地對部門結構做了調整，于年初新增了智能與環保事業部。姜建生預計，3年以后，這塊業務將成為東海藍帆的主營業務。

除了企業所有信息系統可以外包外，姜建生還發現，在石化行業還可以外包更多的東西。

2008年，東海藍帆與和邦化學有限公司簽訂了一項350萬元的“大單”，和邦化學將企業所有的儀表維護全部外包給東海藍帆，東海藍帆也為此特地成立了30多人的儀表維護團隊。

“等我們深入做下去，發現儀表維護竟然比IT系統外包更厲害。”姜建生說，儀表維護是企業非常頭疼的一塊業務，維護成本高不算，更為關鍵的是找不著合適的人才。而鎮海煉化原計算機中心的47人團隊中，有15人是儀表工藝的工程師。為此，東海藍帆將流程外包的范圍擴大到IT以外的儀表，成立儀表與控制事業部。

“BPO可以有更多的突破，只要你有靈活的腦子。”姜建生說。

這種靈活的“腦子”還被應用到了行業的擴展上。原因有二: 一是如果將服務只鎖定在石化行業，風險很大; 二是來自同行業的競爭。BPO的模式取得成功后，有不少廠商快速復制這種模式，早在前幾年，東海藍帆就已經感覺到對手咄咄逼人的氣勢。

“BPO是一種服務方式，應該適用于任何行業，如果能在其他行業也取得不錯的業績，就能成為石化主營業務的有力支撐。”姜建生說。在東海藍帆的公司網站上，系統集成與IT外包服務的典型客戶已經從石化企業擴展到寧波市港務局、寧波市政府，政府機關將是東海藍帆繼石化行業后著力擴展的第二個重點。

“IBM是全球最大的服務外包商。制定服務標準、定位服務模式，占據服務的最高端——這就是東海藍帆的努力方向，”姜建生的野心是，3～5年內，實現在國內A股上市，并達到營業額10億元。

冠軍檔案

成立日期: 2003年8月

營收規模:約一億元

員工數量:約200人

公司定位: 國內立足石化行業、面向廣泛流程工業的解決方案專家，專業IT服務供應商

上市日期: 5年內計劃國內A股上市

優勢領域: 石化行業信息化整體解決方案，IT服務外包解決方案

發展目標: 成為石油化工領域技術先進、實力雄厚、形象卓越、隊伍優秀、管理先進的現代IT服務集團

冠軍觀點

要控制長大，不能冒進

2003年東海藍帆成立時，營業規模剛剛達到700萬元人民幣，但這一數字2004年就突進到2000萬元。2005年，東海藍帆繼續保持了50%的高增長率，直到2008年達到7000萬元。

2009年第一季度，東海藍帆實現50%的逆市增長，大單一筆接一筆。正當大家歡呼就要突破一億元的時候，姜建生卻告訴員工，要控制長大，千萬不能冒進。

公司業績越火，總經理為什么越憂心忡忡呢？“營業規模達到一億元的公司，其運營能力和管理模式都將踏上一個全新的臺階。東海藍帆有沒有做好這個準備？”姜建生很明白，公司的長大最終要靠實力。

東海藍帆的BPO模式漸漸在寧波傳播開來，很多人找到姜建生，要幫他引資建個國家重點項目。大部分都被他婉言拒絕了: “企業長大不能只靠外力，被人扶起來的企業很脆弱，自己長大的公司才能做得長久。項目投資可以成為東海藍帆長大的手段，但不能成為目的。”

靠實力而不是靠外力，絕不盲目擴大公司規模，在這點上，姜建生有些執拗。現在，東海藍帆有近70%的業務來自石化行業，姜建生認為這個比例仍然比較危險，“當公司能夠有兩個比例為30%的主營業務支撐時、當2～3個主營業務能夠實現相互補充時，東海藍帆就真正到了開始快速長大的時候。”姜建生說。