王健林 江湖最后一個地產大佬

王健林從來不是個刻意低調的人。運作萬達足球一擲千金一夜成名，不斷推出商業地產領域各種觀點概念，被奉為商業地產教父和領軍人物，他一直是新聞追逐的熱點。然而，當萬達兩輪私募勝利收官，公司上市時鐘啟動之后，一貫快人快語的王健林對萬達的龍門一躍反而只字不提了。

有人認為這是多次上市未遂后的倦怠甚或羞惱，其實，王健林，江湖中最后一個地產大佬，野心早已不止于此。按萬達現在的發展速度，2015年，萬達集團就有可能進入全球商業地產前三名。

有著18年軍旅生涯的王健林，率領著自己的斯巴達軍團，在這條路上急速行進。

不動產帝國前傳

王健林知道“好大喜功”是貶義詞，如果看到這4個字迎面拋過來，他會靈活地閃身躲開。但是他從來不避諱對“第一”、“最大”的熱愛。

2003年前后，王健林已經言必稱“美國西蒙”和“澳大利亞西部”(世界前兩大不動產運營商)，向往之情溢于言表。現在，他已經眼看著自己創造的萬達帝國一步步追近心中的標桿企業。

2009年9月，萬達在蘇州、上海接連有兩個商業廣場項目開業，至此，萬達廣場已經有21個項目開業。預計到2009年底，包括已開業、正在施工和最新擴張拿到土地的項目，萬達集團持有的物業面積有可能達到1000萬平方米。這是什么概念呢?全球最大的商業地產公司美國西蒙持有物業2100萬平方米，第二名為1700萬平方米左右，第三、第四名只有1400萬平方米左右。

巨大的野心從來不是一夜之間冒出來的。在1988年剛成立時，包括1992年股份制改造之后很長的一段時間，萬達也不過是二線城市的小開發商，一個一個地做項目，賺錢，生存。直到2003年，王健林第一次展示了他的野心，他提出了“百年萬達，國際企業”。

王健林說他最開始不過是想:“將來退休的員工得有地方報銷醫療費吧。”但這種“大哥”式的想法提出了最嚴峻的商業命題:永續經營。王健林覺得做住宅地產蓋一套賣一套企業留不下什么，想到了進入商業地產。

2001年底，萬達開始在長春試水它的第一個商業地產項目。不難想見王健林當時聽到了內部多少反對的聲音。萬達已經開始了全國化擴張，所有的住宅項目都是在圖紙階段就一售而空，賺得盆滿缽滿。為什么現在要進入投資巨大、完全陌生的商業地產項目呢?王健林一意堅持做下去:“這可能是民營企業‘老板說了算’的好處。”

王健林的工作作風是雷厲風行、令行禁止、講究效率。“如身之使臂，臂之使指，莫不制從。”王健林用西漢賈誼《治安策》中的一句話來形容萬達的執行力。

“就像士兵的天職是服從命令，對于萬達的管理層和員工來說，使命就是按照要求完成任務，沒有什么理由可以講。”萬達副總裁尹海說。在萬達成立20年所作的近百個項目中(包括住宅項目)，只有昆明一個項目沒有能夠按期交工。項目延期在國內的地產行業幾乎是不成文的慣例，尤其是商業項目涉及方面太多，很難保證時間。但結果你可能想不到，昆明項目的這個總經理被開除了。

但是，2005年前后，王健林面對反對意見也有些底氣不足了。萬達雖然提出了“訂單地產”等商業地產的金科玉律，向市場推出了萬達第一代和第二代購物中心，但是自己的項目問題頻出。前期的小業主不斷起訴，光沈陽一個項目的法律糾紛就從2004年一直延續到2007年。這個時候住宅地產市場已經全面啟動，賣住宅賺錢又快又容易，是掉回頭重新做住宅，還是繼續在商業地產的荊棘道路上繼續探索?

“我當時立了一個時間線，5年。商業地產做5年要還是亂七八糟，那說明咱們吃不了這碗飯，退回去做住宅。”這個時間線證明王健林也不是任由野心滋長，他給自己設定了邊界。

5年時間、9億元現金(賠償款)、12個項目換到了他的商業地產真經:“商鋪再也不賣了”——也就是“持有統一經營”這一商業地產運營鐵律，接下來的寧波項目大獲成功，萬達廣場進入了第三代產品時代。“過了2006年，忽然感覺什么都順了，像爬過一個陡坡，面前是一片平坦的高原。”王健林說。

三五年內不向新產業擴張

“王健林是一個非常優秀的企業家，他對制定的戰略從來沒有搖擺過，有主見，勇于開拓，勇于接受挑戰。萬達這幾年的發展形勢也證明了他戰略的正確。”中坤集團董事長黃怒波這樣評價王健林。

“志在必得”，對于王健林的性格，萬達高管大多數選擇了這個形容詞。王健林擁有非凡的信念，“他就是認準了方向一定會走下去的人，逢山開路，遇水搭橋。沒有什么他覺得自己做不到的。”萬達旗下的萬千百貨總經理丁遙說。

非凡的意志力如果不與清醒的頭腦相結合，后果是不堪設想的。永續經營不動產，勢必涉及到設計、酒店、零售等很多行業，如果能找到合適的合作伙伴最好，如果不能，王健林就捋起袖子自己干，他就是那種要搬掉自己前進道路上所有石頭的人。

現在的萬達，其主業早已跳出商業地產之外，同時踏入商業、酒店、文化、零售等領域，就像一個“加”出來的商業地產帝國。萬達商業地產持有物業面積逾300萬平方米，國內第一;萬達持有五星級酒店16間，國內高端酒店業龍頭;萬達電影院線300塊銀幕，占全國15%的市場份額，中國排名第一。

這遠遠超出了王健林最初的想象，但是他不得不這么做。但是，也正是這種多元經營引來了質疑，一個公司如何能夠保證同時供給如此多產業所需要的資金和人力?如果成功只會催生更大的擴張野心，那么這種擴張的邊界在哪里?

“我們現在擴張的產業不是孤零零的，都是圍繞商業地產的核心產業伴生的。商業廣場是消費、娛樂、交流的一個綜合體，想達到這些功能，超市、百貨、影院、游樂中心都是必須有的業態。超市現在有成熟的合作伙伴可以選擇，但是全國性連鎖的百貨就太少了，而且品牌比較強，很難跟上我們的發展速度。我們不能讓一個業態制約我們的發展。自建院線也是同理。”王健林說。

“如果你問我萬達的產業擴張邊界在哪里，我告訴你，現在就是邊界。至少在三五年內，不會再向新的產業擴張。”

斯巴達軍團

王健林18年的軍旅生涯天然會賦予萬達高強度的軍事管理風格。萬達要求早上8:30上班，但是大多數員工7:30已經到了，因為遲到在這家公司是件很可恥的事情，“昨晚陪客戶喝酒到凌晨3點”從來不構成理由。

在萬達，一個人六七年換六七個崗位很常見。項目經理被調回總部擔任某部門的總經理或者總部某部門總經理被指派建立新產業部門，都是司空見慣的事情，從來沒有誰考慮過要去申訴，更沒有誰對王健林說過“我不愿意”。

一位高管表達得很直接:“如果你太忙了，所有精力都在跟上大部隊，你就來不及有不同的意見了。”這說起來很像古希臘戰無不勝的斯巴達軍團，集團作戰，令出必達，只能前進，不能后退。

但是從來沒有人會抱怨王健林用人太狠，因為他對自己才是最狠的。如果不出差，他每天7點20就到公司了，一年工作360天，只有過年休息5天，其他時間都在工作，基本沒有娛樂。這也是斯巴達軍團的重要特點之一，軍團的領軍者都是體力、智力的楷模，永遠沖在第一位。

這種性格特點可能在大多數創業期的民營企業家或多或少有所體現。“優秀的企業應該都有這個特點，這就是行業領袖風范。聯想沒有嗎?華為沒有嗎?都有。不過他們的總結不一樣。在萬達可能叫執行力;在華為可能被歸納為‘狼性文化’;在聯想又被理解成‘企業經營理念’。表達不同而已。”萬達旗下萬千百貨總經理丁遙說。

“豪爽、大氣”，這是萬達員工、合作伙伴、政府官員對王健林的一致評價。

2006年決定將萬達運營總部搬遷至北京，王健林給所有愿意去北京的萬達員工25萬用作安家費，包括前臺，也包括4名年近50從未到過北京的司機。“他們跟萬達這么多年了，只要愿意去，我就一個也不拋下。”王健林這個立業于東北的四川人綜合了成都和大連的豪爽。

王健林對合作伙伴的豪爽是不作區分的，他能夠給世界500強沃爾瑪6個月的免租期，也愿意幫助武漢的街頭游戲廳做成營業額過億的企業。“讓商戶都賺錢，這樣他們都跟著萬達走。”這是王健林經常對員工說的話。

“政府關系在萬達最初的發展中，還是起到一定作用的。但最終萬達是靠產品去打動地方政府。”萬達副總裁尹海在軍隊就是王健林的手下，后追隨王健林在萬達工作多年。

在產品形成品牌之前呢?萬達對政府一向豪爽。道路、綠化、人工湖、廣場，提出要求一一滿足;贊助學校、慈善捐款更是不在話下。

在寧波、上海、北京項目開業后，萬達有了對政府推廣的資本:“你看，我可以改變城市的面貌，樹立新的地標，帶來上萬人的就業機會，創造數千萬的稅收。”王健林說:“一位政府官員對我說，萬達的項目撓到了政府的癢癢。”萬達大多數項目都是來自政府的邀請，幾乎沒有在土地拍賣市場上有過競爭對手。上海南匯項目，萬達以周邊樓面地價1/3的價格拿下。

王健林的目標太遠大，他需要一群人跟著他幫助他一起往前走。豪爽的性格，對最大、最早、最多、第一流的追求和熱愛，這些可能都和嚴格的成本控制有種天生的矛盾。所幸王健林選擇的是目前為止尚無需精耕細作的房地產行業。