總分行應(yīng)分工明確，各負(fù)其責(zé)

在城商行走出去的過(guò)程中，中小銀行形成怎樣的分支機(jī)構(gòu)管理模式確實(shí)需要好好的探討。本人在2006年便覺(jué)得，隨著上海銀行各家分行的建立，如果管理體制模式不改革，將會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。當(dāng)初它的支行有40多家，支行有總行直管的，還有二級(jí)行、三級(jí)行，不是總行直管的，考核方式也不一樣。有了分行以后馬上出現(xiàn)了很多問(wèn)題，難以管理，特別是跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)以后，更是矛盾重重，這就要從戰(zhàn)略意義上思考如何理順總分支架構(gòu)的問(wèn)題。本人感覺(jué)從城商行跨越出去的情況來(lái)看，完全照搬傳統(tǒng)的四大行模式，是有問(wèn)題的。我們現(xiàn)在采取總分支三級(jí)模式，基于這種想法，總分支的模式怎么改?本人在上海銀行時(shí)，對(duì)當(dāng)初40多家支行采取了這么一種模式，就是把原來(lái)同一行政區(qū)內(nèi)的支行全部合并。然后，考慮在這個(gè)基礎(chǔ)上建立上海分行，目的就是實(shí)現(xiàn)在推進(jìn)過(guò)程中以城市行管理為體的模式，即以一個(gè)城市行整體來(lái)管理。毫無(wú)疑問(wèn)，我們認(rèn)為以城市行來(lái)推進(jìn)整個(gè)管理是比較妥當(dāng)?shù)摹Ｔ谶@個(gè)過(guò)程中，困擾大家的一點(diǎn)是，總行的傳導(dǎo)機(jī)制如何通過(guò)延伸去做。本人認(rèn)為總行應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：

做好制度供應(yīng)。作為一家總行，制度的取向是根基，制度供應(yīng)就該是總行做的，而不是分行，做好這項(xiàng)工作是走出去的基礎(chǔ)。

做好資源配置。對(duì)于每一家銀行，戰(zhàn)略意義不同會(huì)選擇不同的資源配置。城商行的主要服務(wù)對(duì)象是中小企業(yè)。此輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，大行對(duì)小行甚至股份制銀行的抵觸效應(yīng)非常明顯，也就是說(shuō)在大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)上，小行沒(méi)有任何的優(yōu)勢(shì)?！?br>