總分行應分工明確，各負其責

在城商行走出去的過程中，中小銀行形成怎樣的分支機構管理模式確實需要好好的探討。本人在2006年便覺得，隨著上海銀行各家分行的建立，如果管理體制模式不改革，將會出現很大的問題。當初它的支行有40多家，支行有總行直管的，還有二級行、三級行，不是總行直管的，考核方式也不一樣。有了分行以后馬上出現了很多問題，難以管理，特別是跨區域經營以后，更是矛盾重重，這就要從戰略意義上思考如何理順總分支架構的問題。本人感覺從城商行跨越出去的情況來看，完全照搬傳統的四大行模式，是有問題的。我們現在采取總分支三級模式，基于這種想法，總分支的模式怎么改?本人在上海銀行時，對當初40多家支行采取了這么一種模式，就是把原來同一行政區內的支行全部合并。然后，考慮在這個基礎上建立上海分行，目的就是實現在推進過程中以城市行管理為體的模式，即以一個城市行整體來管理。毫無疑問，我們認為以城市行來推進整個管理是比較妥當的。在這個過程中，困擾大家的一點是，總行的傳導機制如何通過延伸去做。本人認為總行應該做好以下幾點：

做好制度供應。作為一家總行，制度的取向是根基，制度供應就該是總行做的，而不是分行，做好這項工作是走出去的基礎。

做好資源配置。對于每一家銀行，戰略意義不同會選擇不同的資源配置。城商行的主要服務對象是中小企業。此輪經濟危機以后，大行對小行甚至股份制銀行的抵觸效應非常明顯，也就是說在大企業的競爭上，小行沒有任何的優勢。恰恰是城商行在戰略轉型中選擇了中小企業，可能是一種比較成功的嘗試，這也是城商行發展的根基。客戶的培育，現在好的企業或大型企業，不管是國內大銀行也好，外資銀行也好，股份制銀行也好，競爭已經非常激烈，所以城商行的定位就非常重要。比如浙江沿海一帶基本上就是中小企業，面對中小企業的資源配置，毫無疑問，人力資源相對要求要多。再比如浦發的臺州行，它的客戶經理基本上是一人面對超過50家客戶，即便是按照最現代化的程度，貸前、貸后、貸時調查的話，一個人管五十家，肯定要出問題，風險就出來了。所以，總行面對不同區域的環境，要做好不同的資源配置。

做好優化流程的事。很多的流程是完全可以兼容的，因此要在優化流程上要下功夫。比如說風險做了，運營也做了，但這些都是可以重疊的。總行在優化流程上下功夫，可以提高效率，降低成本。

做好差異化的管理。我們每到一個城市，對它的基本生產力布局原理一定要了解清楚，也就是這個城市是以什么產業為主體的。因此，總行一定要做好差異化的管理。差異化管理嚴格上說是需要總行和分行嚴格配套解決的。

總行的四點工作做好了，分行應該做什么?分行非常重要的是因地制宜，根據所去區域的環境制訂戰略規劃。在目前的情況下，分行僅僅是總行制度供應的執行者，但有一點大家不容忽視，我們要提倡分行創造某些機制，即根據當地的實際情況來創造機制，這個可能會提升其在當地的競爭力。這種創造機制，就是根據這個地方的產業特點來尋找符合當地運營的一種管理模式。另外，對城商行來說有一個更重要的問題，即統一考核標準的問題。由于原來城商行面對的是同一個城市，考核必然是統一的，但是隨著跨區域以后，考核如何統一就是一個很重要的問題了。首先在管理模式上，總分支的體系要理順，不理順就會有問題，考核標準不一樣就要有矛盾的。如果是以城市行的管理來推進我們的跨區域的話，只要跨出去以后，城市行就是承擔總行賦予它的授信、授權的主體。當然，對每個城市的授信、授權也可以搞差異化，這就是根據當地的業務量以及班子的管理能力來設定，不斷地調整授信和授權。具體的目標也好，定量、定息的指標也好，完全要根據當地的情況及管理能力，所以本人認為統一考核標準是銀行主管的最大問題，不統一的話馬上就有矛盾，這個是跨區域以后非常重要的問題。

本人在上海銀行時，就劃分了三類，而且是以這個區域整個生活指數和水準來劃分的。考核無非是通過權重和系數，比如說，一類是1.0，二類O.9，三類0.8，關鍵是取權重以后使得全國各地的差異化有一定的區分，這是基本工資的制定方法，但超過目標利潤以后的獎勵是全部一樣的。當然每一家銀行的工資體系還不太一樣，但還是可以根據這個工資薪酬標準來制訂的。

(作者系浦發銀行副董事長)