總分行應分工明確，各負其責

在城商行走出去的過程中，中小銀行形成怎樣的分支機構管理模式確實需要好好的探討。本人在2006年便覺得，隨著上海銀行各家分行的建立，如果管理體制模式不改革，將會出現很大的問題。當初它的支行有40多家，支行有總行直管的，還有二級行、三級行，不是總行直管的，考核方式也不一樣。有了分行以后馬上出現了很多問題，難以管理，特別是跨區域經營以后，更是矛盾重重，這就要從戰略意義上思考如何理順總分支架構的問題。本人感覺從城商行跨越出去的情況來看，完全照搬傳統的四大行模式，是有問題的。我們現在采取總分支三級模式，基于這種想法，總分支的模式怎么改?本人在上海銀行時，對當初40多家支行采取了這么一種模式，就是把原來同一行政區內的支行全部合并。然后，考慮在這個基礎上建立上海分行，目的就是實現在推進過程中以城市行管理為體的模式，即以一個城市行整體來管理。毫無疑問，我們認為以城市行來推進整個管理是比較妥當的。在這個過程中，困擾大家的一點是，總行的傳導機制如何通過延伸去做。本人認為總行應該做好以下幾點：

做好制度供應。作為一家總行，制度的取向是根基，制度供應就該是總行做的，而不是分行，做好這項工作是走出去的基礎。

做好資源配置。對于每一家銀行，戰略意義不同會選擇不同的資源配置。城商行的主要服務對象是中小企業。此輪經濟危機以后，大行對小行甚至股份制銀行的抵觸效應非常明顯，也就是說在大企業的競爭上，小行沒有任何的優勢。……