在授權與風險之間尋求科學的平衡

在銀監部門的支持下，溫州銀行于2007年12月設立了第一家異地分行——衢州分行，2008年12月又設立寧波分行。目前，溫州銀行正在積極籌建杭州分行，從而基本完成對浙江省內重點城市的布局。異地分行現已成為城商行新的重要增長極，各行也都對其給予了高度重視和大力扶持。但是，異地分行的管理對城商行而言還是一個新生事物，意味著城商行以往的總支兩級扁平化管理模式必須進行調整和完善。

扁平化管理模式的現狀

溫州銀行成立以后，實行總支兩級的扁平化管理模式。這一管理模式縮短了全行管理半徑，使一級法人決策快、效率高的特點得以充分展現；剝離了支行大部分的后臺管理職能，使之能夠全身心的投入于業務經營和拓展之中。溫州銀行10年來的發展成就，與扁平化管理的推行是密不可分的。

經營管理授權方面。溫州銀行對分支行實行分類授權，授權范圍包含營運資金管理、信貸(本外幣)管理、利率管理、同業資金(支行無)、財務管理、支付結算、勞動人事管理和糾紛處理。例如，根據分支行的業務規模和內控水平實行信貸分類授權。寧波、衢州分行的最高權限分別為3000萬元和2500萬元，溫州轄區內各支行分為三檔，最高權限分別為700萬元、600萬元和500萬元。

績效考核方面。溫州銀行實行經濟資本考核，以依法合規、安全經營為前提，以經營利潤指標、存款指標、中間業務收益指標為考核主體，經營管理相關的其他指標作為考核利潤的調節指標。綜合考慮風險資產占用與收益量的對應關系，在扣除風險資產的價格后，以考核利潤額和經濟增加值高低來衡量分支行的貢獻度，充分結合各分支行內控合規狀況，并作為評價分支行績效和確定分支行長薪酬及激勵的主要依據。

異地分行目前面臨的主要問題

總行薪酬與分行薪酬的差異問題。由于區域經濟發展程度的不同，各地薪酬水平也存在明顯的差異。當城商行跨區域進入一個更為發達的市場，對員工薪酬如何定價就成為不可回避的問題。按照總行甚至略低于總行的標準執行，將導致薪酬在當地缺乏吸引力，無法引進人才。若高于總行標準，又不利于總分行之間的管理和協調，有可能導致內部矛盾。

業務發展與管理職能的側重問題。目前我們將異地分行仍視同為一股支行進行績效考核，考核范圍過于集中在存款等業務領域，在考核內容上沒有體現出分行層面的管理職能。

總行機構與分行機構的對應問題。總行對異地分行部門的設置和在當地的分支行建設均缺乏統一的標準、操作程序和計劃，實行一事一議，存在較大的隨意性，不利于明晰總分行間的管理權責。

授權程度與風險控制的平衡問題。出于控制風險的原因，溫州銀行對分行的信貸業務實行了比較嚴格的管理。分行目前只有A級及以下信用等級評定權限，同時總行規定信用等級評定和授信審批為兩個流程，先進行準入審批，再進行授信審批，造成授信審批效率不高。分行信貸審批權限偏小，無法形成品牌特色和競爭優勢。

下一步的改進計劃

完善人力資源管理。在人員招聘上實行分級管理，總行負責招聘分行班子成員，關鍵崗位的高管人員采取報備制，其他部室高管人員由分行聘用。總行核定分行人員編制和增長幅度，下放人事管理權，對符合條件的人員由分行自主招收、自行考核。對分行各職級人員的薪酬水平的制訂必須考慮區域差異，從分行可持續發展角度出發，以當地同業平均薪酬水平為主要依據確定各類員工基礎工資。

完善績效考核體系。改變分支行一體化的考核模式，在考核內容上體現分行管理與經營并重的特點。在具體操作上，考核指標體系主要分為效益指標和內控指標兩部分，效益指標包括質量指標和業務指標、利潤、中間業務收入、變動費用率、效益工資計提比例、目標資本收益率等。內控指標主要包括總行對分行的年度內控評價、內外部各類檢查合規經營情況和社會治安綜合治理考評結果等。

完善財務管理。給予分行一定的財務管理權，如固定資產采購權、費用列支權、捐贈款等，但分行費用應與經營業績掛鉤考核。每年初分行應編報年度經營與財務計劃，經總行綜合平衡之后，下達正式計劃和考核指標。轄內支行的經營與財務計劃由管轄分行下達和考核。分行的費用在核定的標準范圍以及財務權限內，由其合理掌握使用。管轄分行應加強對轄內支行費用開支的監督和控制，支行費用必須在管轄分行核定的可用費用指標以內，本著均衡使用原則掌握開支。

總得來看，目前溫州銀行在優化異地分行管理方面所做的，還處于解決分行發展當務之急的應急被動處理階段，面對總支兩級扁平化管理逐步調整和完善并向總分支三級架構轉變這一重大課題，溫州銀行還有很長的路要走。

(作者系溫州銀行董事長)