企業集團績效評價問題研究

摘要：企業集團的績效評價在企業集團的經營管理過程中具有重要的地位和作用，關系著企業集團的生存和發展，是企業集團管理工作的核心環節。一個成功的企業集團需要建立一個良好的績效評價系統。企業集團績效評價有著深刻的理論基礎和指導原則，同時由于企業集團本身的特殊性，所以不同于一般經濟主體，企業集團的績效評價由集團母公司對子公司和分公司、子公司和分公司對員工的績效評價兩部分組成，依據以上特點并結合中外企業績效評價方法，得出企業集團績效評價的具體辦法。

關鍵詞：企業集團 績效評價

隨著經濟全球化的進一步發展，企業面臨著越來越大的競爭壓力，同時也具備了更廣闊的發展空間。企業的集團化成為企業發展的重要趨勢。如何有效地運營企業集團，發揮集團成員的積極性，使整個集團能夠在整體戰略規劃下茁壯成長成為理論界廣泛關注的一個話題。有效的績效評價能讓企業發現自身的優勢，同時也能找出存在的缺點和不足，并提出實際的改進方法，促進企業持續健康發展。

一、企業集團績效評價的原則

(一)整體優化原則

進行績效評價的目的是多元化的，不能用局限性較大的單一指標進行評價，要建立一套各有側重相互聯系的指標體系全面地反映企業集團的績效。同時，指標的數量也不能過多，應該突出重點，運用前面提到的系統論觀點設置指標體系和選取個別指標，考慮各項指標在評價體系中的重要性以及指標之間的關系，通過各項指標的合理配置以實現整體最優化。

(二)定量評價和定性評價相結合的原則

傳統的績效評價主要以各項定量指標的評價為準，而定量評價一般都是依據具體的、歷史的、靜態的數據，雖然評價的結果比較直觀，但是容易助長評價客體追逐短期利益的行為。并且由于數據來源的局限性，容易導致評價結果和客觀事實不相符合，使績效評價失去其應該具有的價值。隨著企業集團所面臨的競爭環境越來越復雜的現實，要求集團必須越來越關注員工和企業創新、企業市場價值和品牌價值等定性指標的評價，將定性評價和定量評價相結合，是企業集團進行績效評價的必然趨勢。

(三)績效評價和績效管理相結合的原則

績效管理是通過績效標準的設計、衡量和差異分析來促進績效提高的管理系統，它可以和績效評價相結合形成全員、全過程的管理系統。績效評價主要是以人為對象，目的在于激勵管理者和廣大員工。而促進管理者和廣大員工積極性發揮的根本目的仍然是提高整體的績效水平，并且績效的提高依賴于績效管理的過程和技術因素，二者相輔相成，不存在任何矛盾。將績效評價和績效管理相結合有助于將結果管理和過程管理相結合，有助于解決績效評價過程中的具體問題，分析問題產生的原因，并提出具體的解決方法。

(四)可操作性原則

進行企業集團的績效評價，既要考慮評價的目的和需要，又要考慮評價的具體可操作性，即進行績效評價所依據的數據要有確切的來源和依據。這些數據可依據企業集團內部的會計核算資料、統計核算和業務核算資料取得，也可根據臨時核算資料取得，并且要求核算必須真實、準確，同時評價結果的表述應該符合客觀要求的語言表述，這樣才能使評價過程和結果便于理解，使評價便于操作，并有助于正確使用評價結論。

二、企業集團績效評價的內容

(一)企業集團績效管理的構成要素

一個優秀的企業集團需要具備績效管理的4個要點：

1.用最直觀的語言闡明企業集團的目標和方向。企業集團的目標和方向通常需要根據企業集團的整體發展戰略來制定，不同的戰略決定了目標的差別。

2.建立一種機制讓人們認識到不斷的進步不僅僅是愿望還是必須，讓人們知道什么是優秀的績效，讓團隊和成員都明白需要他們做什么，提供什么。

3.形成循環的信息反饋，使團隊和成員們能夠了解他們的工作和要求的差距。

4.認可，是一種與報酬無關的獎勵和認同，它像醫生的心理治療一樣發揮著巨大的作用。

(二)企業集團的績效評價

企業集團是一個具有多層次結構的法人聯合體，因此，企業集團的績效評價要分層次(即從集團母公司對子公司和分公司、子公司和分公司對其員工)進行。

1.企業集團母公司對子公司和分公司的績效評價。企業集團母公司與其子公司和分公司之間存在委托代理關系。為使子公司和分公司的經營目標不脫離集團整體戰略目標，需要對子公司和分公司進行績效評價。集團母公司對子公司和分公司的績效評價體系應包括以下幾個方面內容：

(1)企業集團應建立全面預算體系。全面預算能將企業集團的戰略思想通過預算指標的層層分解貫穿于生產經營的全過程，通過總目標的貫徹能將企業整體行為聯系起來。此外，全面預算作為控制標準是一種嚴格的、硬性的規定，它能起到內部法規意義上的行為規范作用。企業集團母公司在制定全面預算的過程中需要子公司和分公司參與具體預算的制定，同時保證每個子公司和分公司都有明確的分工和責任，并且在分工的過程中注重各子公司和分公司之間的協調以達到科學配置資源的目的。母公司職能部門要根據已制定的預算定期對子公司或分公司的執行情況進行檢查，通過實際和預算標準的對比評價各子公司的績效，并根據績效進行獎懲。

(2)企業集團應確定合理的內部轉移價格。內部轉移價格是企業集團內部各單位之間互相提供產品或勞務時由于結算需要而制定的價格標準。內部轉移價格對于轉出單位相當于收入，對于轉入單位相當于成本，同時影響兩個相關單位的利潤。這些收入、成本和利潤資料是企業集團進行績效評價的基礎數據。制定合理的內部轉移價格有助于分清各單位責任，避免由于成本在各單位間轉移造成責任的轉嫁，從而導致對某些單位的績效評價結果失真：合理的內部轉移價格還有利于各單位在經營中采取與整體績效目標一致的決策，從而有助于整體績效的提高。為此，內部轉移價格的制定必須遵循三點原則：一是便于正確評價各部門業績，避免出現犧牲其他部門的利益來提升本部門的績效，二是保證集團母公司和分公司，或集團整體目標和部門目標一致，促使集團整體利益最大化。三是保留各部門的經營自主權。

(3)依據平衡計分卡確立合理的績效評價指標體系。美國羅伯特·卡普蘭和戴維·P·諾頓的“戰略平衡計分卡，考核了企業有關長期績效的關鍵行為，相對于其它績效評價指標體系而言，平衡計分卡是最能充分衡量企業績效的評價體系，它不僅包括了財務層面的績效評價指標，還容納了有關客戶層面、內部經營過程層面和學習與增長層面的績效評價指標。這一評價體系綜合反映了企業戰略與短期指標、財務與非財務指標以及外部和內部指標等方面的綜合績效評價狀況，它把傳統評價指標和非傳統評價指標有效結合在一起，為企業集團績效評價體系的建立奠定了基礎，企業集團可以戰略平衡計分卡為依據，根據自身的實際需要對該評價體系進行擴展，如可將衡量人力資源的指標納入該體系，還可對集團的競爭力和創新能力進行著重衡量等，從而提升集團整體的績效評價水平。

2.集團子公司和分公司對員工績效的考核與評價。集團子公司和分公司員工的努力程度直接影響到公司的績效水平，集團子公司和分公司通過制定合理的績效目標作為員工行為的直接標準，進而通過提高員工的績效實現公司績效的提高。集團子公司和分公司對員工績效的評價可以按照下列程序進行：

(1)設定績效目標和目的。首先目標要根據子公司或分公司的總體目標進行分解，如把銷售額和利潤額指標具體到員工個人，能使員工意識到自身對公司的重要性。目標的設定要有員工的積極參與，并且目標必須可以衡量，具有可實現性，目標的完成要求有時間限制。

(2)審視績效目標。定期與員工討論目標的可行性，通過與員工的溝通，審查目標是否符合實際，是否需要根據實際情況進行必要的更改，目標的事實條件是否充分，制定的時間標準是否合理，是否能在規定的期限內完成等。

(3)監督和定期審核。對員工目標的完成情況進行監督，了解員工所從事的行為是否依據所指定的目標，是否在目標的實施過程中出現為了自己的利益而損害組織目標的行為。

(4)建設性地評估低效員工。對在工作過程中效率低下的員工，或者對目標不能很好實現的員工進行原因的查找和分析，分析員工低效的原因是來自組織方面的還是自身的工作態度。如果是因為組織方面的原因，則在對員工進行評價時應扣除組織影響的因素，進行客觀公正的評價。

(5)溝通。績效評價人員對員工描述其所有不當的行為，這些行為必須有真實的依據，解釋問題的影響，通過向員工闡述問題的產生對公司績效的影響，讓員工意識到問題的重要性和解決問題的必要性。讓員工致力于績效改進，鼓勵員工根據期望改變自己的行為，從而達到提高績效的目的。

(6)進行年度評估。通常每個公司都有自己的年度預算，具體到每個員工也有相應的年度需要達到的標準和目標，通過實際執行情況和標準的對比的結果決定年終的獎懲。

(7)制定獎勵標準。標準的制定應符合實際，如銷售人員可以依據客戶的滿意程度高低制定獎勵標準，實行計件工資制的工人可以依據工作完成的數量制定獎勵標準，其他人員可以根據工作完成的質量制定獎勵標準，也可根據額外目標的設定和實現情況制定獎勵標準，同時獎勵標準也應與績效目標和標準相聯系。

(8)對所有符合標準的員工進行獎勵。獎勵可以采取加薪的方式，與績效掛鉤可以實施員工持股計劃，讓員工成為公司的所有者。這種獎勵方式能極大激發員工的工作積極性，有助于員工的行為和公司的整體目標達成一致，不會出現員工因追求自身利益而損害公司利益的行為，同時，有助于績效評價的順利實施和公司績效的進一步提升。

(9)既要對結果也要對行為進行評價。行為評價的標準可以是公認的良好行為，也可以是根據經驗總結出來的有助于公司目標實現的良好行為。并且獎勵那些良好行為，尤其是那些希望所有員工都能效法的行為。

企業集團的績效評價是對企業集團整體運營情況的總結，同時，也為企業集團未來績效的提升奠定了基礎。可見，績效評價是企業集團管理工作的核心環節，所以要求企業集團必須根據集團自身特點，建立符合客觀要求的科學、合理的績效評價體系。