對中小民營煤炭企業人力資源的思考

摘要：近年來。隨著國家經濟持續穩定發展，煤炭市場狀況良好，煤炭企業的發展也提高了要求，人力資源面臨新的挑戰。現有的人力資源管理體制已經遠遠不能適應現代企業發展的要求，因而，人力資源管理必須創新。本文主要討論了民營煤炭企業中人力資源管理的重要性及現存的問題，并結合實際提出見解。

關鍵詞：煤炭 人力資源 民營企業

一、民營煤炭企業人力資源開發的重要性

人乃發展之本，如何抓好本，是企業能夠向健康良性發展的必要保證。人是生產力中第一要素。隨著國際市場競爭的不斷加劇，國內煤炭產品市場化的不斷完善，煤炭企業之間的競爭日趨激烈。企業的競爭歸根到底是人才的競爭，而人力資源的開發因其在煤炭企業可持續發展中的巨大作用，越來越顯示出人力資源開發的重要性和緊迫性。煤炭企業職工整體素質較差所導致的經營效能低下的現狀，使人力資源開發成為當務之急。與其他工業企業相比，煤炭企業職工整體素質明顯處于劣勢。正是因為“人”的問題，煤炭企業生產效能低下，經營效果普遍難稱人意，這也是直接造成煤炭企業無法真正應對市場競爭的原因所在。

近年來，很明顯的例子就是當國家政策有利于煤炭行業時，煤炭企業的經營效果就上升或穩定，反之則下滑或難以為繼。究其根本，除了歷史和體制原因外，煤炭企業職工整體素質較低的事實，則是導致企業經營走向困境的一個必須正視的問題。有鑒于此，為了使煤炭企業在國際金融危機的大環境下不被市場所淘汰。盡快加大人力資源的開發力度，則是煤炭企業自身生存和發展的客觀需要。

煤炭企業屬于勞動密集型企業。其特點是人員多、效率低，競爭意識不強，危機意識淡漠。雖然企業內部改革初見成效，但與先進行業還有很大差距。這給企業的人力資源管理提出了新的課題，必須對新經濟下的人才進行創新。

二、民營煤炭企業人力資源管理現狀

近幾年來，從中央到地方都十分重視煤炭企業的人才工作，相繼制定下發了一系列的制度、辦法、政策，人才工作不斷得到加強。特別是2000年以來，隨著煤炭形勢的好轉，煤炭企業吸引力逐漸加強，煤炭企業人力資源總體形勢趨好，但是，在愈演愈烈的人才競爭中，處于人才競爭劣勢的煤炭企業，形勢仍不容樂觀，從總體上看，煤炭企業現有人才狀況已無法適應企業發展的需要，人才總量少、結構不合理、整體素質偏低：高層次、高技能、創新型和復合型人才短缺：人才開發機制不夠健全：人才的積極性、創造性還沒有得到充分發揮：人才外流嚴重。概括起來主要包括以下幾點：

(一)觀念相對滯后，對人力資源的重要作用認識不足

企業思想觀念陳舊，人力資源是第一資源、人力資本是第一資本的觀念并沒有真正樹立起來，對人力資源開發的重要性、迫切性認識不夠，觀念上的落后導致行動上的遲緩，人才引進不積極，人才開發不主動。

(二)機制不健全，管理體制僵化

缺乏人力資源規劃和相應的政策措施，對人才缺乏整體管理和自主開發。有些企業在人才管理上大多沿用組織配置、任命的單一模式。競爭機制、供求機制在人才配置中還沒有起到主導作用，人才的價值和作用難以在企業中得到實現和發揮，優秀人才脫穎而出的環境尚未真正形成。

(三)人才結構不合理

正常的人才結構應該是呈鼓形分布，一頭是高層次、高技能人才，他們是企業的骨干力量；一頭是非技能型的勞動力資源：中間是實力較強的中層、中級技能型人才，他們是企業的中堅力量。而煤炭企業的人才結構則呈典型的金字塔型分布，最大最底層的部分是非技術、沒技能的勞動力。這種結構一方面造成勞動力資源過剩，另一方面造成人才資源短缺。人員多、素質低，制約了企業的發展。

(四)人才引進困難，流失嚴重

煤炭企業工作環境艱苦，勞動強度大，加上世俗偏見，造成人才引進困難，雖然近幾年工資待遇有所提升，但在人才競爭愈演愈烈的形勢下，煤炭企業處于劣勢，仍然很難引進人才。而且，人才引進困難的背后還面臨著現有人才“跳槽”外流的境遇，使人才特別是煤炭主體專業人才呈現負增長的態勢。

(五)企業留人的環境不優越，薪酬待遇相對較低，貢獻和報酬不對等

大部分員工隨波逐流，工作不積極。即使有的企業想在人才激勵上有所作為，也因求穩怕亂，放不開手腳，不是不敢作就是沒力度。這種狀況不但留不住人才，而且影響和挫傷了人才的積極性，人才發展空間不足。再者，企業雖然重視了對人才的開發和引進，感情留人方面做的還不夠。對人才的學習、生活等相關問題沒有給予足夠的關注，導致他們與企業的感情淡薄，不能與企業榮辱與共。

(六)教育培訓工作基礎薄弱，體系不健全

煤炭企業在引進人才困難的情況下，為滿足企業生產、經營和發展的需要，不得不把注意力轉向企業內部，利用各種形式，采取多種渠道進行培訓。這種培訓聲勢很大，收效甚微。很明顯，其中存在的問題很多，一是經費投入不足。即使是職工工資總額1.5％的規定標準，不少企業也難以保證，二是缺乏與企業發展戰略目標相適應的人力資源教育培訓規劃。三是機制不活。企業職工教育培訓沒有形成良性循環，不利于員工成才和人才的升級上檔。四是質量不高。企業的培訓走過場，參加培訓人員沒有壓力，學好學不好一個樣，培訓質量大打折扣。

(七)農民工所占比例過大

近年來，民營煤炭企業的用工除少數各類大中專畢業生，從不大量招工。采掘生產一線的用工基本上都是招用農民工，其比例占生產區人數的80％，主要從事露天、井下采掘一線工作，目前他們已成為煤礦生產的主力軍。這部分人大多來自于偏僻、貧窮的農村，他們臨時觀念重、流動性大、素質低下。不但給管理帶來很大難度，而且給安全生產帶來潛在的隱患。

(八)人力資源管理的法制化程度有待進一步提高，在人才培養、使用、評價、獎懲、待遇、糾紛處理等各個環節，缺乏穩定、系統的法制保障

三、對民營煤炭企業人力資源的思考

(一)努力實現思想觀念的轉變

從發展的眼光看，企業的競爭將是人才的競爭。迅速占領人才高地，留住人才、用好人才是擺在民營煤炭企業面前的一項重要戰略任務。在實際工作中，努力實現發展經濟以發展物質資源為中心，向以開發人才資源為中心轉變，實現由過去直接、微觀的人才資源開發管理方式向間接、宏觀的人才開發管理方式轉變。

(二)建立科學的選人機制，為民營煤炭企業招才納賢

民營煤炭企業要建立健全選人機制。要從外部廣開發現人才的渠道。通過發布廣告、借助中介、上門招聘和熟人推薦等多種外部招募方法，公開選拔、競爭上崗。促使各類人才脫穎而出。要注重內部選材，建立健全內部晉升制度，使企業員工都能認真地去工作。

(三)建立科學的用人機制，充分發揮人才積極性和創造性

要遵循“疑人不用，用人不疑”的原則。創造一種寬松的用人環境，充分發揮人才的積極性和才能。要樹立平等的人才觀，將擁有真才實學的人才視為企業的伙伴，變管理控制為溝通引導。要樹立以能為本的人才觀。將人才資源放到最能發揮其才能的地方，各盡其能，最大限度地發掘人才的潛能。要樹立知識和技能資本的合法占有，人才依其才能參與企業的利益分配合理合法的觀念。只有將那些具有真才實學并且會經營、懂技術、善管理的人才充實到重要崗位，讓他們英雄有用武之地，才能真正用好人才，充分發揮他們的最大價值。

(四)注重人力資源管理的戰略性職能

人力資源管理已經被看成是企業的一個戰略性職能，它不僅參與企業的戰略制定過程，還通過制定和調整人力資源計劃來幫助企業貫徹與執行戰略工作。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰略性職能，還必須把它當成一個獨立的職能部門來看待。企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執行該職能，根據顧客類型、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容。

(五)建立有利于人力資源開發的培訓機制

作為煤炭企業，培訓一定要緊貼自身實際，增強針對性，可采取多途經、多形式、多層次進行。一是做到人才培訓工作與企業發展戰略目標相適應，保證培訓工作的經常化、規范化和制度化。二是可以采取全脫產、半脫產和業余短期培訓相結合。三是采取選送高校、聯合辦學、職業技能培訓等措施來提高企業員工的整體素質，培養和造就一批企業急需的骨干人才。四是以煤礦專業人才和生產一線急需的技能型人才為重點，加強人才培養工作。五是注重在生產實踐中鍛煉培養人才。

(六)加強農民工用工管理

在煤炭企業，農民工已成為煤炭生產的主體，是一線的主要力量，其作用顯著、地位突出、貢獻巨大。因此，加強對農民工的管理，采取有力措施，保障他們的基本權益，在農民工作用、地位不斷提高的今天，顯得十分重要和迫切。

(七)建立人力資源長效制約機制

樹立人力資源管理法制化理念，在人才培養、使用、評價、獎懲、待遇、糾紛處理等各個環節，按照法律程序建立相應的保障措施，完善對各類人才的合同化管理。

當前，對于民營煤炭企業來說，當務之急是在引進一般專業技術人員和管理人員的同時，大力引進企業高層次人才，同時從機制上為企業人才提供一個用武之地。加快人才流動，滿足煤炭企業對不同層次、不同層面人才的需要，使企業人才管理更趨合理。