成霖：互補經營 首開兩岸上市先河

成霖最成功就是經營模式——兩岸優勢互補，用臺灣的開放性管理，打開通路；利用大陸的勞動力，集中制造產品。分工合作，術業專攻，成就了其兩岸上市，并晉身亞洲最大的水龍頭制造商。

深圳成霖潔具股份有限公司成立于1990年，當時臺灣成霖企業面臨快速發展的機遇，希望拓展在臺灣本土以外的衛浴市場，于是將目光鎖定在大陸改革開放的最前沿——深圳。如今，成霖企業已從代理銷售衛浴潔具發展成為擁有「衛浴行業龍頭」美譽的、橫跨歐美亞三大洲、旗下擁有十幾家公司的跨國企業集團。

深圳成霖股份（以下簡稱「成霖」）在同行業中也發展穩健、擴張迅速，成功實現了從簡單的傳統產業向高附加值產業的華麗變身。2005年5月31日，成功在深圳證券交易所A股上市，成為大陸第一家、目前唯一一家在兩岸證券市場都掛牌上市的臺資企業。

A股上市靠「五心」

談到上市，成霖的副董事長莊賢裕（如圖）表示，要具備「五心」，即「決心、耐心、用心、平常心、誠心」。

莊賢裕表示，申請大陸A股上市是一項艱辛、折磨人的長期「抗戰」，從準備股份制改制到通過發審委審查少則三年，多則五年，甚至更久。其中除了人事成本與中介機構費用龐大外，為了符合上市的各項規定，公司營運、管理方式必須有所改變、取舍，沒有很大的決心，很容易中途放棄。

其次，申請上市期間，接受中介機構的整改過程需要有極大的耐心。輔導過程中要接受律師、會計師、證券公司不斷的叮嚀，持續整改。而且，申請上市文件中，大量的支撐文件，大量的數據制作，每一個環節都要注意，莊賢裕說：「尤其招股說明書，一個字都不能錯，Copy份檔都小心翼翼，不能歪掉，這就是用心。」

上市只是融資的一種方式而已，絕非公司經營成敗的表征。莊賢裕表示，能否獲準上市，要以平常心看待，盡管經過三年、五年寒窗之苦，還是要以誠心做好兩手準備——準備了三年的申請上市文件總算提出了，該提交的提交了，該溝通的溝通了，回饋意見也回復了，預審會也完畢，就剩上發審會的聆訊這決定勝負的最后一關，事在人為，一定要堅持努力到最后一刻。

臺灣拓通路大陸管制造

購并不失為中國企業走向國際市場的一塊「敲門磚」。產品外銷比例高達95%的成霖，自然不會放過打造國際品牌的每一個機遇。早在2002年初，成霖購并美國家族企業Gerber，通過這次收購成功獲得了美國的水龍頭知名品牌。說起這次購并，莊賢裕就企業兩岸上市后的分工協作的生產模式進行了闡述。

他認為，成霖最大的特色就在于生產經營模式，并把兩岸的優勢互補發揮到了極致。他說：「臺灣開放比較早，對于國際上的流行趨勢都抓得比較準，一些相關的政策也相對開放，與國際接軌得更緊密一些。所以，臺灣成霖主要是去購并國際上的通路；而大陸有豐富的人力資源，廣闊的土地資源，是世界工廠，所以，大陸主抓生產環節。這樣分工合作，術業專攻，集各家所長，補各家所短。」

因為這種優勢互補，成霖臺灣上市公司跟深圳上市公司才能各司其職，各盡其能。2002年初，臺灣成霖買下了美國近80年歷史的水龍頭跟陶瓷經營管道——Gerber，當時的Gerber有一億美金的營業額。莊賢裕說：「成霖自己要做到一億美金的營業額要花十幾年，而且還不見得能打出這樣的國際品牌。」

臺灣的上市公司一直有雄厚的資金去購并國際上的通路，而大陸這邊則可以根據市場的需求來制造各種產品。兩岸有了這樣的合作，才真正達到優勢互補。

文化促銷 拓展國際市場

做了那么多年的衛浴產品，莊賢裕明白，這個行業的產品市場在很大程度上是受文化傳統影響的，而并非是簡單的經濟發展水平問題。

據了解，在美國熱衷于更換衛浴產品的一些家庭甚至還不如中國某些家庭富裕，但美國人把這些產品視為家庭的一種裝飾品，追求的是新式、美觀、環保、便捷的生活觀念。「水龍頭在國外，尤其是美國、加拿大，是我們主要的市場，他們在習慣上對水龍頭是DIY，自己動手來換水龍頭。不像亞洲，甚至華人地區，水龍頭到漏水、不能用才會換，他們是追逐流行更換水龍頭。」莊賢裕說：「在他們看來，手最臟的時候才會摸水龍頭去洗手，這是不可思議的。甚至，他們一兩年就要重新更換最新樣式的水龍頭。因為他們認為水龍頭在浴室里有畫龍點睛的效果。」

據統計，美國人一個家庭一生大概水龍頭要換15.3次，而中國人一生中大概換2.5次。這個差距很大，所以，成霖的水龍頭在美國、加拿大的銷量非常大。在科學分析了文化對于產品市場需求的影響后，成霖積極探索「以文化促市場」的營銷理念，在推廣衛浴產品的同時也倡導一種積極、健康、環保、舒適的生活質量。也正因如此，成霖股份才能在如此激烈的市場競爭中搶占國際市場。據了解，全美每年所消費的水龍頭中僅14%是從美國以外地區進口的，而成霖占了全美進口總額中的1.2%。

提升自我成就永續經營

成霖的成長并非一帆風順。2005年，材料上漲，人民幣升值，出口退稅率降低，很多外銷企業都遭遇了致命打擊，成霖也不例外。因為，每一次原物料漲價，成霖要保住現有的客戶，產品就不能跟著漲價。無奈只能不斷壓縮利潤空間，提升自我。

「從那個時候開始，我們已經在整理內部了。從產品著手，從管理著手，開發高附加價值的產品。」莊賢裕表示，材料上漲的時候，有些小廠家扛不住，不敢供貨，這使成霖的營業額還有上升。因此，那段時間成霖的經營策略就是力求份額增加，利潤下降沒關系，這樣，成霖的客戶就不會走掉。

莊賢裕說：「有的時候會虧，我們就自己吸收。」那段時間，成霖不斷想辦法來降低成本。從管理、材料，研發上想辦法；或者從制程優化上下手，每個制程上都要降低不良率。甚至在研發模具的時候，都會特別注意，去研發一些在后面的整修上可以省工的模具。

回想起這幾年的歷程，莊賢裕也感概的說：「經過這樣的歷煉之后，只會把體制鍛煉得更好一些。不是說能賺多少錢，而是能一直維持今天的成績，提升抗風險的能力，這才是重點。成霖的財務結構非常好，人員很穩定，客戶很穩定，他不會因為外面的波動而倒下去，搖兩下，又會站穩。這就是一個能夠永續經營的企業。」

談到未來發展，莊賢裕說：「這兩年在內銷上還是要一步步來。」他表示，這兩年，成霖的利潤本來就比較薄了，而且做為一個上市公司，成霖的EPS（每股紅利）要保持到某個程度，股價才不會下降。所以，這個時候，成霖不能把利潤撥出太多來做內銷。內銷應該要在利潤好的時候，提撥多一點來投入，在這個時候，反而是要穩住。他說：「內銷是需要很多精力時間和金錢去鋪路的，一定要打好基礎，精心籌劃。」