完全長尾時代的商業特質

聚沙成塔、聚腋成裘的道理已經為很多企業所認知，但他們并未完全明晰，在未來的商業時代，以前所謂的那些主流的大規模的生產方式可能會完全“沙化”。

定位思想催生豐饒經濟

互聯網時代的到來，顛覆了社會民主權利的現狀，“去中心化”意識流行，個性化思潮得到空前釋放。受價值觀改變的影響，大眾消費觀念也發生了巨變，消費者的需求越來越自我，幾乎是要求商家給自己量身定做，而這恰恰就是消費者主權時代的典型特征。

從農業社會到工業社會，除了產品服務的核心功能以外，消費者總是在個性化和低成本兩者(這兩點更多是由商業模式帶來的)之間平衡抉擇，甚至越來越將“個性化”價值放在第一位。相應地，為每個消費者提供個性化、甚至是定制化的產品服務就是大勢所趨。而網絡的廣泛應用，加速了這種趨勢的進程。

細分定位的方法是滿足顧客個性化需求的有效手段。可以說，《定位》之于廣告人，就如同《圣經》之于基督徒。通過細分定位取得成功的案例俯拾皆是，其中，寶潔的洗發水系列細分定位案例就是最有力的例證之一。

其實，科特勒的《水平營銷》應該與《定位》有同樣的地位。它有兩大貢獻：

其一，科特勒一針見血地點到了《定位》思想的短處，即市場不可能無限細分下去，因為過于細分的市場無法支撐一個獨立公司的運營。

其二，《水平營銷》提供了一種不同于縱向細分定位的思維，即通過橫向思維一一種跳躍性的思維方式——使得顧客價值創新多了一種完全不同的方式。

但是，《水平營銷》還是不能逃出認識局限，因為水平營銷本質上還是一種基于分眾市場的細分定位思維。雖然《定位》和《水平營銷》兩者思考的路徑不一樣，但是它們共同催生了一個概念，那就是豐饒經濟。

豐饒經濟不是指商品供給性的豐饒，而是指消費者選擇性的豐饒。但選擇的多樣性與選擇的成本(即認知成本抑或遴選成本)兩者相伴相生，使得一部分附加值抵消。

而且，對于企業而言，同樣也面臨著三大矛盾：

其一，正如科特勒所言，越來越不具規模的細分市場導致企業運營困難和營銷困難。

其二，企業在提供個性化產品的時候，難以完全解決”有效選擇”和“高效選擇”之間此消彼長的矛盾。

其三，大多傳統企業難以在規模經濟和個性化訂制的矛盾之間進行抉擇。

而《長尾理論》的出世，使這道難題的解決曙光乍現。

長尾理論與大規模訂制一脈相承

長尾(Long Tail)是2004年克里斯·安德森在給《連線》雜志的文章中首次使用的詞匯，用以描述亞馬遜(Amazon)、Netflix、Rhapsody等的商業模式。長尾理論是建立在豐饒經濟學基礎之上的，因此，要實現長尾市場，以下幾點必不可少：

第一，能為顧客提供足夠多的商品(抑或是選擇)是長尾理論的基礎。

第二，克里斯·安德森描述長尾市場最理想的情況是：“純數字集合器企業只需要把產品存儲在硬盤上，然后通過寬帶運送它們，生產、存儲和銷售成本接近于零，版稅只有在產品售出的時候才需要支付。”

第三，幫助顧客快速找到需要的商品才能讓終端商品產生銷售，因此過濾器(搜索或個性化推薦系統)特別重要。

亞馬遜的成功在于收集了將近100％的書籍目錄，而其他網絡書店只能做到90％。對選擇者來說，亞馬遜提供了別人無法提供的接近無限的選擇。這么大的網絡庫存，其邊際儲存成本卻幾乎為零。同時，亞馬遜網站上的搜索引擎和協同過濾系統(collaborative filtering)將用戶需求推向長尾，迅速將產品與需求準確配對。

據統計，亞馬遜超過一半的銷售量來自它排行榜上位于13萬名開外的圖書，這就意味著，那些不在一般書店里出售的圖書要比那些擺在書店書架上的圖書形成的市場更大。

亞馬遜的案例可以揭示長尾理論的基本原理：只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品所共同占據的市場份額可以和那些少數熱銷產品所占據的市場份額相匹敵甚至更大。Netflix、Rhapsody的成功也證明了這個道理。

如果將Amazon、Netflix、Rhapsody的商業模式的銷售統計數據模擬在圖上，就可以發現，它們都有符合冪指數形式的需求曲線(如圖1)，快速下降的部分就是長尾市場。

不言而喻，長尾是一個有著巨大潛能的“藍海”市場。對于“短頭”中的大市場，適合進行單獨運營，而對于“長尾”中的眾多小市場，可以將其集合在一起，以聚成可與主流大市場相匹敵的市場能量，這就是長尾理論的集合器原理，也是長尾理論的戰略指導意義所在。

如果從長尾理論的內涵上進一步引申，會發現，它跟大規模訂制有著某種緊密的聯系。戴爾電腦就是采用了基于大規模訂制的獨特戰略，從而迅速成為個人電腦行業中舉足輕重的公司。

如果將戴爾的每一個訂單作為一個品類，則每個單品對應著一個利基市場，眾多的利基市場集合在一起，就如同是將眾多小市場匯聚在一起，抑或是將無數個性化的選擇匯聚在一起。相信以訂單為基本品類，將戴爾的銷售統計數據描述成曲線圖，也一定符合冪指數分布，而且戴爾的商業模式基本上能滿足長尾模式的三個必要條件：

一、各種各樣的軟硬件搭配方式，意味著戴爾能夠提供無數個性化產品。

二、訂單系統能夠有效地將客戶推向“長尾”，使他們在長尾中找到自己最滿意的定制品。

三、戴爾利用了延遲概念，在收到顧客訂單后才為顧客組裝個人電腦，加上JIT式的生產模式，因此，戴爾的庫存基本上是零。

從顧客價值的角度來看，戴爾商業模式承載的核心價值內涵和長尾模式是一致的，都是在努力滿足顧客的個性化需求。

從“短頭”向“長尾”演進

現在，阿迪達斯、耐克、李寧等都可以為少數專業運動員量身訂做最科學、最個性化的運動鞋、運動服和其他體育用品，但囿于技術、成本甚至商業模式的限制，這樣的高端產品只能停留在小試階段。這種產品要想大量普及，還需要配套技術的突破，使訂制成本下降到大眾可接受的范圍內，但不可否認，它是未來的趨勢。

可見，要想通過長尾模式，為顧客提供高附加值的個性化產品和服務，并不是一件輕松的事情。回顧Amazon、Netflix、Rhapsody以及戴爾的案例，發現它們與傳統規模生產企業不只是產品和服務上的區別，更是商業模式系統性的差別。

因此，當務之急是，一方面，我們要隨時關注新技術的突破以及新事物的出現，它們很可能是帶來商業模式成功轉型的契機：另一方面，我們更要思考：在現有的技術等客觀條件下，是否可以巧妙地通過商業模式設計，使長尾理論的精髓更為普遍地惠及傳統企業，以創造更多的經濟效益甚至社會效益。

事實上，如果跳出產品概念束縛，跳出組織邊界束縛，甚至跳出產業邊界束縛，換一個角度來思考，長尾模式的應用其實隨處可見。讓我們先來看看iPod的獨特商業模式。

iPod，向長尾延伸

2008財政年度，索尼集團凈虧損10億美元，與之形成鮮明對比的是，其直接競爭對手蘋果公司的業績一路凱歌，遙遙領先。

華爾街分析人士認為，正是由于對網絡音樂的漠視，才使索尼喪失了和蘋果一較高下的最佳時機。

蘋果和索尼的大戰，不是技術的競爭，而是商業模式的競爭。要知道，消費者并不是在購買播放器，而是在購買音樂。在銷售音樂的方式上，索尼以規模生產為內涵的推銷流行音樂的傳統模式，與蘋果的基于長尾平臺抑或規模訂制的隨心自主點播音樂的新型模式“iPod+iTunes”進行比拼，從訂制附加值的角度來看，高下立判。

蘋果是通過異業聯合進行商業模式再造的成功典范。通過這種方式進行商業模式再造，的確是一種快捷的方法，時下流行的3C融合(Computer、Commu-nication、Consumer Electronic，即三類電子產品融合的商業模式)以及TMT模式(Technology、Media、Telecom)是最近比較熱門的商業模式再造方式，后者尤為典型。由于傳統唱片經營狀況日趨式微，于是許多傳統唱片公司紛紛將銷售渠道嫁接到網絡上，其實質就是在進行以訂制附加值為主導的商業模式再造。此時，如果還以為傳統唱片公司是在拓寬渠道，就不得不說這樣的理解有些落伍了。

利豐，超越生產線

利豐是香港最大的出口貿易企業，2006年收入逾90億港元，其出口貿易服務主要集中于成衣、流行飾物、玩具、游戲運動用品、家居裝飾品、旅游用品、餐具等消費類產品，目前主要的客戶包括沃爾瑪、可口可樂、迪斯尼、樂高等。一家以提供消費品出口貿易服務為主的公司竟然能做到如此規模，讓人不敢小覷。亞洲企業被哈佛列入教材的不多，而為利豐，哈佛商學院就寫了五個不同主題的教案。引得哈佛如此青睞，當然不會僅僅是利豐的規模和業績，那還會是什么呢?

利豐類似一個“虛擬生產商”，它自己不擁有任何一個生產環節，但卻為客戶提供“一次購足”的增值服務，包括產品開發、原料采購、生產安排與管理、品質監控、出口批文一直到裝貨配送的各個環節服務。

能做到這一點，關鍵在于利豐的供應鏈管理——以客戶需求為中心，根據產品特性、交貨期等各項要求，在全球范圍內尋求最佳資源配置，設計和提供最適宜的供應鏈管理服務，為客戶創造獨特價值。在這個過程中，利豐扮演的是整個供應鏈的“資源整合者”與“管理協調者”的角色。

依靠獨特的商業模式，利豐成功實現了對全球40個國家的7500家工廠的資源運籌和整合，在“無疆界”營銷中向客戶提供基于整個價值鏈的增值服務。

正是這個全球資源的協調平臺，使得利豐可以實現以客戶需求為中心、按照訂單靈活設計的產、供、銷一體化的“訂制化”供應鏈。這種“訂制化”供應鏈的競爭力不言而喻。

“蘇南模式”，合作的長尾

討論長尾理論的應用，有一種模式不得不提，它就是1980年代經濟學界非常關注的“蘇南模式”。

改革開放以來，江蘇的蘇、錫、常地區創造了一種富有地方色彩的鄉鎮集體經濟，即“蘇南模式”。浙江等省的鄉鎮企業也是這樣發展起來的。

以中國紐扣之鄉千年古鎮西塘為例，這里幾百家加工各式紐扣的廠家集中在一起。這些企業始于大集體時期的農村自辦加工作坊，大多是規模較小的家族式企業，但各自之間互有分工和協作，而且非常團結。在這里沒有“同行是冤家“的概念，有客戶上門，如果自己不能滿足客戶的需要，就會盡力介紹給同行，決不讓客戶空手而歸。

從長尾理論集合的原理來看，這種行業扎堆現象的本質就是長尾集合，它使得客戶個性化選擇的有效性得到更多保障，而每一個相互幫助的成員，則是提升客戶選擇高效性的關鍵所在。

這個案例不僅是長尾理論在傳統企業中應用的經典，同時在商業模式的概念上，對企業有更新的啟示。商業模式的邊界可以是多重的，一個企業的商業模式可以成為另一個商業模式的元素，如果從社會性的立場來重新定位自己，自發組成更高層面的虛擬商業模式，同樣能夠達到一種規模經濟效應。

“完全長尾”是大勢所趨

長尾不是終結，不斷細分的定位會使短頭中的每個單品進一步分化。換言之，短頭會越來越短，長尾將越來越長，甚至以后沒有短頭存在，這就是長尾模型演變的趨勢。如果將長尾模式、戴爾商業模式以及社會生產方式的演變歷程聯系在一起，更容易證明它們之間原本一脈相承的關系。

從圖2可以看出，生產方式經歷了從農業社會的定制生產，到工業社會的規模生產，再到后工業化時代的大規模訂制，因此，工業化時代的規模生產方式是一種前進中的迂回。這種迂回，也是因為當時代的生產技術水平無以有效破解前述三大矛盾。它在一定程度上壓抑了消費者對個性化需求的追求，使得大眾不得不在個性和成本之間做一個退而求其次的選擇。

盡管工業化的規模生產以“節約大量成本”的方式創造顧客價值，但是依然無法替代大眾對個性化的追求。現代賣場的出現，在一定程度上破解了高效選擇和有效選擇之間的矛盾，是一種更為高級的商業模式。

通常，能以異平尋常的速度成長的企業，一定是提供了一種被過于壓抑且消費者非常渴求的價值。現代零售終端空前高速發展的事實，也印證了顧客對個性化產品訂制附加值的認可和追求程度。這應該算是克里斯·安德森長尾理論的一種現實演示了。

現實中，利用訂制附加值的方法促進銷售的例子并不少見。徐福記的糖果、喜之郎的果凍，都是散裝售賣，大家已經習以為常，沒有人去思考其中訂制附加值的營銷價值。速凍餃子曾經也是散裝售賣的，但是隨著商務部《速凍面米食品行業標準》的出臺，不得不整包賣了，但因為不能隨心所欲地組合自己喜歡的口味，不少消費者選擇放棄，速凍餃子一下子失去了不小的銷售量。僅僅因為銷售方式做了微小的改動，整個商業模式的價值內涵卻發生了根本性改變，反過來，也不得不讓人承認個性化訂制的營銷魅力。

盡管現代賣場還有一些改進的空間，但是對于現代賣場的前景，我倒有個較為大膽的預測。我不太認同它會一直是商業模式“常青樹”的提法。試想，一旦越來越多的實體產品能像唱片一樣，逐漸以網絡銷售取代實體店銷售，越來越多的實體產品像戴爾電腦一樣，無庫存、無陳列銷售，現代賣場還會是主流么?換一個說法更容易理解，在規模生產方式下，需要現代賣場這種第三方實體來對顧客平衡其對訂制附加值和低成本的追求，在大規模定制下，這種第三方的價值就不需要了。

筆者是想說明，現代賣場中所蘊含的訂制附加值完全可以通過企業的商業模式再造實現，將訂制附加值和工業化規模生產的規模經濟這對矛盾體通過現代信息技術予以逐漸統一。既然如此，對于供應商而言，何必要第三方來瓜分有限的價值創造呢?

長尾理論不是一個純粹的營銷理論，而是商業模式理論，面對完全長尾的大趨勢，相信長尾理論只是一個開場白而已。如果要問未來主流的商業模式是怎么樣的，很難說清楚，但為顧客創造相對低成本的訂制化價值必將成為商業特質所修煉的方向。