“膽小鬼游戲”的破解之道

第三方提供的客觀證據是解決“膽小鬼游戲”的核心所在，合作共贏才是永恒的主題。

中國太陽能熱水器是一個新興行業，近10年來年平均增長速度超過20％，2007年全行業產值已近300億，生產企業超過3500家。但是，這個行業呈現分散化狀態，排名前20位的企業，沒有一家能夠形成30％以上的相對壟斷。調查表明，渠道不穩定是這些相對優勢的企業沒能進一步做大的主要原因之一。大代理商們集體“跳槽”事件屢有發生。如皇明在江蘇市場、桑夏在安徽市場、華揚在湖北市場，都幾乎一夜間多年積累蕩然無存。在這一時期，如何加強渠道管理、有效解決渠道沖突就成為企業最關注的焦點。

乾峰是中國太陽能行業中頗具影響力的企業，2007年年末，遇到了十分棘手的“湖南事件”，這可以看成是渠道沖突中的一個典型案例。

在乾峰企業的全國市場上，湖南長沙、常德、岳陽等地的幾家代理商是一支相當重要的渠道力量，但近期他們卻成為渠道中的“不安定因素”。由于公司開始在湖南嘗試進行第二品牌運作，代理商們認為這會嚴重影響自己的當期效益，故而極力反對。為此，他們還推舉了兩名代表到京與公司總部商談，其底限是要么公司把第二品牌在湖南的代理權全部交與這些老代理商，要么代理商們集體退出，轉投其他廠家。

推進第二品牌是乾峰公司的戰略性舉措，企業在這方面無法讓步，而代理商提出“承包”第二品牌的方案顯然也行不通，廠家最擔心的就是自己受渠道反制。在代理商方面異常強硬的情況下，廠商沖突似乎很難避免。為了順利實施總體戰略構想，乾峰企業打算“壯士斷臂”，最后的辦法是把這些“不安分”的代理商們全部換掉，這樣做損失會很大，第二品牌的增量還沒看到，第一品牌的銷量就一下少了一大塊。看來似乎難免兩敗俱傷了。

膽小鬼游戲

在博弈論中有一種“膽小鬼游戲”：一條路，兩輛車各在一端，雙方對沖過去，誰先讓開誰就是“膽小鬼”，這種場面在電影中十分常見。只有四種可能，甲讓或乙讓，同時讓或同時不讓。對任何一方來說，上策是自己不讓、對方讓，這樣收益為正，不但贏得短期利益而且在未來贏得更高威信；中策是自己讓了、對方也讓，雙方收益為零；下策是自己讓、但對方不讓，這樣收益為負。但還有一個下下策，這就是雙方都不讓，這樣會丟了性命，使損失最大化。

對乾峰企業的這次廠商危機而言，雙方正是進入了典型的“膽小鬼游戲”博弈。都堅持不退讓，最終的結果很有可能就是同歸于盡。

進一步分析：如果在確切知道對方一定不會讓時，自己只剩兩種選擇，讓了是下策，不讓是下下策，兩害相比，讓是唯一選擇。關鍵問題，是如何“確切知道”對方一定不讓，這時候另一方的言論是不足信的，因為既然參加了“膽小鬼游戲”，那么虛張聲勢誰都會做，被對手嚇住就輸掉了比賽。

研究表明：這時候第三方提供的客觀證據是解決“膽小鬼游戲”的核心所在。博弈學指出，信息披露十分重要，如果要保證威脅有效，就要建立由第三方搭建的、全新的信息發布平臺。

問題的解決

根據上述原理，乾峰企業只有借助“第三方”力量，才能打破僵局。乾峰的方法是進行內部角色分配，即由高層人士(如老總)代表公司利益出面參與博弈，由中層管理者(如第一品牌的市場管理者)出任第三方進行調解。順序上，調解方應先于博弈方與代理商進行接觸，但這個第三方具體應該怎樣做呢?方式上可分為以下五步：

第一步，傾聽：獲取身份

在廠商沖突中，學會“傾聽”十分關鍵。盛怒之下，往往雙方都不夠冷靜，過激言語會導致以后的“破鏡難圓”，故設置“隔火墻”，防止博弈雙方直接互相威脅，是相當必要的。第三方在雙方攤牌前介入，耐心聽取代理商意見的過程，就是一個降溫的過程。在這一階段，核心的目的是順帶表明自己的中間人身份，即引發爭議的決定不是由自己做出，從而獲得“第三方”的地位，為破解僵局埋下伏筆。

第二步，分析：曉以利害

這一階段，第三方應該站在老朋友的角度上，幫代理商客觀分析可能會出現的四種結果。這個過程是必要的，因為參與博弈的代理商往往不能清晰劃分幾類對策。按前述原理，關鍵要指出代理商與公司談判，爭取到上策固然好，但一定要避免下下策的最大損失。這時候代理商一般會逐漸冷靜下來，基本上也會承認不愿意兩敗俱傷。達到這一目的，談判的主動權就把握在企業手中了。

第三步，說理：披露信息

這一階段要對公司的內幕進行“披露”，這是整個博弈最為關鍵的環節，即搭建威脅信息發布平臺，要盡量客觀表述，不能有傾向性。可以指出，公司歷史上從來就沒有在外力強迫下收回決定的先例。無妨舉例說明，在全國很有影響力的代理商某某與某某，都曾由于違反管理規定，觸及公司底線而被取消了代理資格。這樣的例子，在此時提及，會產生強大的威懾作用。結論是代理商憑什么認為公司這次會不得不讓步呢?講完實例還要分析背后原因，要進一步說明，公司這樣做是沒有選擇的。因為要管理全國渠道，如果不能令行禁止，那么以后損失會更大，所以即使再惋惜也不能不忍痛割愛。適時再加上“小道消息”，老總已發下話來，堅決不妥協。如果其反悔，恐怕連公司的員工都不好領導了。此時，代理商就能充分意識到問題的嚴重性，由第三方提供的信息表明，對方的司機已經被綁在車上了，看來是不能退的了。這時候他們會開始產生動搖，并再次盤算自己退讓后可能受到的損失。

第四步，補償：動之以情

這一階段也至為關鍵，根據博弈學原理，此時要給予退讓方適當補償，否則就不能堅定其退出的決心。但值得注意的是，此步驟的順序是錯不得的，如果在第一階段就談及補償，沒有經過“曉以利害”與“披露信息”的過程，補償是沒有效果的。可以表示，支持公司決定，代理商是受了委屈的，公司不會不看在眼里。在今后的促銷活動和廣告宣傳中，會加大支持力度，幫助大家從市場上爭取到更大的利益。大家多年合作，情誼難得，又何必爭此一時短長呢?到了這一環節，代理商得到了心理上的補償，而且放棄短期利益可以獲得長期利益，虧損并不嚴重，接受公司決定也就成為唯一選擇。

第五步，收尾：彌補裂痕

第三方應恢復管理者身份，指出：反映市場一線情況是可以的，但今后不應再出現此類公開對抗的不服從管理現象。此時，應充分肯定代理商對公司做出的貢獻，這會對彌補裂痕起到良好作用，表揚的話只能等到此時再講，早了就會增加調解時的難度。最終，當公司高層以博弈方身份出現時，談一些鼓勵的話就可以了，問題實質上已經得到解決，真正的博弈，實際上早在交鋒前就已經完成。

在實際問題的處理中，乾峰企業遵循了這樣的博弈規律，由于此次事件的實質是第二品牌拓展與老代理商利益之間的；中突，兩個品牌又分屬不同事業部管理，所以第一品牌的管理方可以充當調解者的角色。乾峰指派第一品牌市場部經理先于公司老總約見代理商代表，一番懇談后即成功破解難題，代理商表示無條件支持公司決定。在這次廠商“膽小鬼博弈”中，乾峰最終得到了上策結果、獲得全面勝利，既維護了管理威信，又保存了彌足珍貴的渠道力量。

值得注意的是，這次博弈還使乾峰得到了一個意外的收獲，由于公司高層與代理商進行了充分的交流，公司發現目前推出第二品牌的時機尚未成熟。兩個月后，公司在全國市場上終止了第二品牌的運作，沒有陷入兩面作戰的被動局面。中，雙方代理制是合作伙伴關系而非上下級的簡單命令關系，由于歷史上的習慣，廠家在渠道力量日益強大的情況下，還采用過去的命令式管理方法，廠商博弈常常會出現“頂牛”現象。如果出現兩敗俱傷的下下策結果，企業即使達到目的也往往是得不償失的勝利，付出的代價過于高昂。這時候企業要實現自己的戰略意圖，必須學會站在渠道的角度考慮問題，否則就會阻力重重，甚至會導致更嚴重的失敗。解決得當，則能產生更好的收益。“膽小鬼游戲”是典型的零和博弈，但在乾峰的具體問題中，由于與代理商進行了充分溝通，實際上形成了一個正和博弈的結果，即企業也從中得到了反思，調整了第二品牌的戰略思路，最終獲得了銷量的可觀增長，這樣就把一個原本損人不利己的負和博弈變成了利人利己的正和博弈。

在廠商之間的渠道博弈中，無數的“膽小鬼游戲”正在反復上演，在企業的渠道管理中，采取什么樣的思維就至為重要。不能總想著自己獲利就行，要兼顧每一位合作者的利益。胡雪巖的“成功學”中，“前半夜想想自己，后半夜想想別人”，是其最重要的生意經。現“膽小鬼游戲”往往是由于沒有充分考慮合作伙伴的利益，把廠商之間的多次博弈與多組博弈當成了一次性博弈，過于追求一次性效率。就這個意義而言，“膽小鬼游戲”是一種危險的博弈，杜絕其出現才是根本破解之道，而當其真的出現時，能把一個零和博弈轉變為正和博弈，這才是破解“膽小鬼游戲”的最高境界。

博弈并非只是戰勝對手這樣簡單，合作共贏才是其永遠的主題，這樣的道理并不深奧，但唯有充分理解了這一點，我們才能從破解“膽小鬼游戲”的戰術層面，上升到正確處理渠道關系的戰略層面中去。