營銷，現代企業發展的命脈

國家啟動新一輪醫療體制改革，上海推動生物醫藥產業新一輪發展，為《上海醫藥》發揮其“服務社會，促進產業發展”的作用，提供了新的機遇。雜志封面等調整便應運而生。調整后，將增加企業家、醫院院長和醫藥專家代表人物的封面人物形象，適配相應的訪談文字，力求每期刊登的重點醫療專題同該企業家、院長或醫藥專家的特長相吻合。新的改變、新的嘗試。誠望得到大家的悉心關照。

——上海醫藥行業協會會長黃彥正

商務車在剛剛大修后的滬嘉高速公路上飛馳。寬闊、平穩、通暢的道路，依然展現著全國第一條高速公路曾經擁有的風采。此行目的地上海中西藥業股份有限公司，也同車窗外的高速公路一樣，經歷了在曲折起伏后的重振，如今再現了作為上海醫藥第一家上市公司的輝煌。

一年前，這家公司年輕的總經理茅建醫到任；一年后，他帶領員工眾志成城，銳意進取，以時不我待的精神實現企業跨越式發展，為見證百年滄桑企業的浴火重生奠定了基礎。

名字：職業生涯的起跑線

雖說名字是一個人的符號，但茅建醫的名字卻蘊涵了父母太多的寄托。在小生命還沒降生前，“建醫”這個名字就已經早早地問世。父親學建筑，母親學醫學，父母希望未來的孩子，不管男女，能夠傳承父母的職業。或許孩子外祖父是無錫惠山腳下有名望的老中醫，使得茅家遺傳因子的天平發生嚴重的傾斜，最終把外孫領進了醫學的殿堂。1989年茅建醫從上海第二醫學院畢業來到上海建工醫院成為一名心內科醫生。誰能想到在那個畢業分配容不得個人選擇的年代，他竟然去了與建筑沾邊的工作單位，讓名字的“情結”沒有留下一點遺憾。

勤奮好學，茅建醫實現著父母望子成龍的期望；看到助手任勞任怨，心內科主任的臉上掛滿笑容。時間一長，看到這對配合默契的師徒，其他科室主任羨慕的眼神閃現出一絲絲妒忌的目光。眼科主任直截了當地“策反”：“轉到我的科里來吧，我能把你那雙小眼睛開開大!”確實，上上下下實在喜歡這個醫院里新來的年輕人。

然而茅建醫沒想到，自己的職業生涯會悄悄掀起漣漪。兩年后的一天，茅建醫接待了日本武田制藥工業株式會社的來訪，該社要了解國外藥品在上海市場的情況。臨別前來訪者放出試探氣球，邀請他加盟。面對10倍之差的工資(獎金不計在內)誘惑，茅建醫心動了。想想含辛茹苦愛著自己、也以醫生為業的母親，一年的收入將不如他一個月的工資，你說他怎能不重新設計自己的職業生涯?看在賣藥與行醫用藥都與“藥”有關的份上，父母沒有阻撓他的“跳槽”。

倒是領導和同事的大度，讓茅建醫的內心深深愧疚。醫院沒提辭職賠償的“懲罰性”要求，因為他們知道，干賣藥這一行，醫生對藥品的“識貨”程度比誰都強；既然也是人盡其才，何必亮出紅燈禁止通行?

茅建醫順順當當地成了日本武田制藥工業株式會社駐華代表處的第一個員工。世人都說日本人患有“勞動中毒癥”，這話可一點沒錯。同在屋檐下，他很快被傳染上了。作為沒日沒夜干活的回報，茅建醫坐上了華東大區經理的“交椅”。

今天，茅建醫懷著一種感激之情，回首在“武田藥業”做藥品銷售的這段經歷：打造了他的工作習慣和思路理念。說工作習慣吧，那就是一到崗位就充滿激情，遇到再大的困難也樂觀；辦事嚴謹，決定了的事情百分百地用心做，不反復。說思路理念吧，那就是一種強烈的社會責任感，為百姓健康，不急功近利。

有沒有遺憾呢?當然有!此刻，茅建醫的口吻近乎“上火”。他說，他是個做事的人，但在“武田藥業”也有他做不了事的時候。日方獨資時，中方人員只能是“小三”，能力有限發揮；中日合資后，管理層中的中方人員“像老鼠進了風箱，兩頭受氣”。茅建醫還想做更多的事，做更多的大事。面對現實與理想的矛盾，他開始醞釀自己職業生涯中的第二次“跳槽”。

憑借過去6年里練就的藥品銷售本領、銷售門路和人脈關系，有人勸他自己當老板，個人的收入再來個10倍的翻番，也不是完全沒有可能的。同行中，就有許多人華麗轉身當上了老板。人貴有自知之明。茅建醫一再說自己性格內向，不是當老板的料，只想為銷售藥品繼續打工。

這回是茅建醫主動放棄高薪進入上藥集團的。從此，他與國營企業結緣，領導的信任讓他大顯身手，再也收不住拳腳。請看他“火箭”般上升的業績和“流水”般變動職位：

1997年起，信誼藥業有限公司新特藥公司任華東區經理、總經理助理、總經理；

1999年9月起，信誼天一藥業公司任總經理，銷售額從6000萬元躍升3.4億元；

2004年9月起，上海第一生化藥業有限公司任總經理，帳上現金從200萬元到1.4億元；

2008年9月起，上海中西藥業股份有限公司任總經理，2009年1至8月銷售收入同比增長14.84％；其中阿立哌唑和硫酸羥氯喹片預計2009年毛利增幅仍將保持在40％以上。

真是天高任鳥飛，海闊憑魚躍。無論在什么崗位上，茅建醫的名字注定了他這輩子開始“建立”與“醫藥”的新關系，集制藥與賣藥于一身，來把握現代企業發展的命脈。

出采的手筆，營銷的本領

茅建醫說，營銷離不開產品，產品更離不開營銷。他心里明白，營銷決非魔術，可以變戲法，來“空手道”。

面臨千頭萬緒的事務，茅建醫到中西藥業上任后集中精力抓了兩件大事，一是及時恢復硫酸羥氯喹片生產，二是改進丹香冠心注射液的工藝和管理，讓他對中西藥業今后的發展充滿信心。

中西藥業的產品不僅少，而且小，有人形象地說，好比一碗鵪鶉蛋。唯一有利潤并且是國內獨家生產的硫酸羥氯喹片，在他上任時正處于停產。該藥用途廣泛，專治自身免疫性疾病，據說市場已經斷檔整整一年。本來這個產品還有出口，因為斷檔，人家從此就與你“拜拜”，投入了印度某企業的懷抱。產品斷檔的原因是原料沒有；原料沒有的原因是車間搬遷；搬遷沒完的原因是資金短缺；資金沒有的結果是安裝無期限停工；沒有產品，沒有利潤，就沒法養活公司里1000多號人!

全公司沒有比恢復硫酸羥氯喹片生產更大的事。茅建醫立即動員可以動員的人都來抓原料的恢復生產。他們忙著到處借錢、籌錢。就在茅建醫到公司正式報到的那天下午，建筑方老板聞風趕來討錢，給這位新老總來了個下馬威：把四卡車石子倒在工廠的大門口，阻擋車間安裝開工。

時間就是金錢，這一耳熟能詳的口號，“中西人”第一次感受到了它的魅力。他們爭分奪秒，邊安裝邊認證，僅花四個月的時間，硫酸羥氯喹原料就開始投產了。

茅建醫不愧是營銷的高手：硫酸羥氯喹片剛上市，他要求銷售部門讓市場吃個八九分飽。于是，為制造市場緊張空氣，客戶要100箱的，只給50箱；因為貨源緊張，客戶不給現鈔就不給貨。貨款就這樣“自告奮勇”源源不斷地流了進來。當生產周期從20天縮短到15天、10天后，產品供應開始充足，他又要求車間在高溫季節停產，組織設備檢修。因為高溫，產品質量存在風險，水電煤消耗大，生產工人又辛苦，所以高溫期間設備檢修既為質量保證，節約生產成本，又能讓工人帶薪休息一個月，更重要的“秘密”是，在客觀上再次人為地制造了硫酸羥氯喹片的市場緊張程度。

在中西藥業，丹香冠心注射液可說是一個經典老藥。其主要成分為丹參和降香，用于治療心絞痛和心肌梗死等，銷量已占到國內該品種銷量的六成以上，獲得了上海名牌產品和上海市醫藥行業名優產品稱號。由于中藥成分的復雜性，近年來全國范圍內中藥產品質量事故頻頻發生，直接威脅人民群眾的生命和健康的安全。出于強烈的社會責任感，茅建醫到中西藥業后與各職能部門一起，就進一步加強丹香冠心注射液的質量問題達成共識，采取一切手段，不惜一切代價，層層把關保證藥品質量。

他們的措施是：2009年投入2 000萬元，采購先進的高壓液相儀器檢測其成分；改進生產工藝，提高有效成分的純度；更換設備，改善小作坊式的生產環境，嚴格控制成品倉庫溫度，杜絕藥品在通過質量檢驗后在儲運過程中再出現質量問題的可能；加強用戶信息反饋管理，定點定時派員上門聽取意見并進行終端維護。

茅建醫及同事們采取這一系列措施，尤其終端維護，是營銷策略的極為重要的一部分。要知道，藥品銷售的終端模式始于歐美和日本。茅建醫把他在武田制藥工業株式會社任職期間學到的營銷模式先后學習借鑒到信誼藥業和中西藥業來。其內涵是，藥品銷售包括售后服務都直接面向用戶而減少經銷商、代理商等中間環節。目前國有企業基本上還沒有把這一模式擺上企業發展的日程。

同時，丹香冠心注射液作為經典老藥，意味著它經受了幾十年來的市場考驗，也意味著藥品的價格是幾十年一慣制的價格。每盒5支14元的售價，早已使丹香冠心注射液面臨虧損，何況現在為保證質量還增加了投入。因此，在國家藥品監督管理部門批準中西藥業上報的新工藝后，茅建醫將啟動專家的論證，在保證丹香冠心注射液繼續占有市場最高目標的前提下，為制定新的藥品價格做準備。顯然這與巧立名目的變相漲價完全是風馬牛不相及的。

基于消費者以價格作為質量指示器，重新合理定價是一種營銷策略，將不僅為中西藥業的發展減負，而且將創造一定的利潤空間，為新一輪的發展注入動力。

逆勢而上，創“中西”營銷模式

一個外資企業的銷售經理到內資企業不一定能做好，會因為后者的不規范而“水土不服”，比如既要面對處于劣勢的品牌，又要解決比外資企業多得多的“疑難雜癥”。一個外資企業銷售經理的市場操作能力不一定比內資企業的銷售經理強，前者出色的銷售業績建立在品牌和一整套完善的營銷模式上。而后者的銷售業績通常建立在優秀的銷售經理身上。因此外資企業的銷售經理，往往不會選擇內資企業作為“跳槽”的方向；內資企業人力資源部門也忌諱錄用外資企業的銷售經理。

茅建醫根本沒在意這所謂的“行規”，逆勢而上，硬是從外資企業跳到內資企業來當銷售經理。至今他沒有后悔自己職業生涯的第二次“跳槽”。他到上藥集團后的工作難度確實比原來想象的要大，但實踐證明，他在內資企業要比外資企業，能更好地發揮自己的主觀能動性和創新意識；能在品牌等銷售劣勢的市場條件下鍛煉自己解決問題的能力；相對公平的考核，憑業績說話，能使他有更多的晉升機會。

現在，茅建醫正全身心地為創造中西藥業的營銷模式和營銷業績而奮斗。

在接受如何面對競爭中對手的提問時，茅建醫輕輕地笑出聲來，顯得如此輕松。他說，有競爭對手當然好，如果沒有還得去找一個。一個好的坐標系，就是自己學習的榜樣。現在硫酸羥氯喹片這個產品的對手，是西安楊森和德國朗生。在營銷上茅建醫要求自己的屬下堅持做到“四項基本原則”：第一，嚴禁貶低別人抬高自己；第二，重視并強調自己產品的先進性；第三，客觀宣傳不同產品的區別和特點；第四，做好學術推廣和產品推介。茅建醫知道，競爭決不是壟斷市場，爾虞我詐，你死我活，而是要靠大家共同努力來做大。

這一觀念幾乎已經滲透到了他血液之中。記得茅建醫去剛剛成立的信誼天一藥業有限公司任職的時候，有人雄心勃勃地對他說，“天一”就是天下唯一。茅建醫細聲慢氣地表示，“天一”應該爭做天下第一，堅持天下一家。是的，在茅建醫看來，在市場里大家每年能有30％到50％的增長，已經相當不錯了。

不過，當今營銷方式的巨大變化還是讓茅建醫搖了搖頭，無比感慨。外資企業曾經極其自豪的銷售規范和制度開始“裂變”，新的方式被美其名為“關系營銷”。當然這種關系營銷，不能理解為請客吃飯、送錢送禮，甚至行賄等“潛規則”，而是與客戶建立一種精神、感情、心理上的溝通，要靠智力來營銷。真是一門學問!茅建醫有許許多多全國各地的醫生朋友，平時再忙，他也會盡量抽出時間參加他們組織的會議或活動，逢年過節會打電話問候，而不是寄張卡片、發封郵件了事。這些人脈關系成為他在中西藥業拓展營銷渠道的重要資源。2009年以來，他有30％的時間親自在外地市場奔跑。

還有，“知識營銷”也成為當今世界的潮流。茅建醫把它作為中西藥業營銷過程中的重要手段。比如，積極參加各類國家級和省級的學術會議，通過晚宴和衛星會議等形式，進行本公司產品知識的宣傳；市場部的產品專員負責收集本公司產品在國際上臨床應用信息和有價值的論文，將此類信息匯總整理后，作為本公司醫藥代表培訓的“教材”，并通過醫藥代表廣泛傳播到醫生，以帶動整個銷售；每年舉辦知名專家高層論壇，積極樹立本企業的形象和品牌，并根據專家提出的意見進行營銷策略上的調整。

那么中西藥業的營銷模式究竟是什么?茅建醫用一句話作了精辟的概括：“全方位支持下的終端營銷”。那么如何理解“全方位支持”?就是讓所有職能部門各司其責來配合、參與營銷。比如，業務管理部是銷售活動開展的管理部門，主要工作包括審核銷售合同并開發貨單、推廣費用結算和招標工作管理三個部分；財務部負責銷售應收賬款管理、內勤管理和差旅費審核等銷售重要環節的管理；儲運部是發貨部門，必須及時、準確、高效地處理每一筆業務；人力資源部負責銷售人員的人事工作和薪酬管理；質保部按照GSP要求進行銷售業務的監督管理。

與此同時，茅建醫還要求“黨政工團”也一齊來做營銷的“份外事”。你別以為茅建醫在瞎指揮或亂彈琴，聽了下面的“故事”，你一定會深受感動。

營銷人員常年在外辛辛苦苦地奔波，是個吃力不討好的差使。許多銷售業績好的員工，還被誤認為是搞歪門邪道的“能人”：會整關系，會玩手段，會下黑手，會撈大錢等等。茅建醫說，要正確理解、認識、關心他們，他們是中西藥業的有功之臣。他帶頭去做，在短短的幾個月里就跑了10多家辦事處，現在已經幾乎能叫出他們所有人的名字，并且與他們中的一些人進行過坦誠的交流。現在，黨政工團的領導都會輪流去外地辦事處，分別看望分布在全國27個省市的近200名銷售人員。這支龐大的隊伍的每一個人雖屬中西藥業正式聘用的員工，但他們都是當地居民。他們與公司的關系十分松散，有的相互之間從未謀面。黨政工團的領導不僅傾聽銷售人員的想法要求，體驗他們的酸甜苦辣，而且請家屬吃飯，告訴家屬其親人在企業的重要地位，感謝家屬長期來對企業的支持。來自企業的問候，洋溢人性化的關懷，使有的銷售人員流下了激動的淚水。更使他們心情舒暢的是，公司又增加了表達銷售人員意見訴求、信息傳遞的新渠道、“直通車”。

一個小點子，一項大舉措，叫作“四兩撥千斤”。它給中西藥業的終端營銷模式帶來了“全方位”的鮮明特色。總之，茅建醫沒有簡單地照搬照抄國外營銷模式，他堅持的是在企業的發展中創新。

精心打造企業的文化和產品

隨著市場競爭的日益激烈，為實現中西藥業的可持續發展，茅建醫的心中惦念著公司企業文化，營銷文化的建立。他深知這種文化是企業發展的“軟實力”。他的目標是要讓企業文化、營銷文化所體現的價值導向成為整個公司的共同追求，培養“中西人”的社會責任意識。

茅建醫說，企業的經濟實力、健康的企業文化氛圍，能讓員工在企業心情舒暢地工作，否則要求員工們承擔起社會的責任都成一句空話。“因此我們要把員工的壓力轉變成公司領導的壓力，把企業的事情做好。大家工作忙了，沒時間惹是生非了，辦公室也不會像看老中醫門診，門庭若市了。”這就是一個現代企業領導人樸素的領導思想。

2009年中西藥業提出了“三個快樂”的口號，即快樂地工作、快樂地賺錢、快樂地生活。快樂地工作是基礎，快樂地賺錢是手段，快樂地生活是目的。這口號的形象雖然不那么“高、大、全”，但是建立了企業文化中共同的價值觀，是企業達到可持續發展的一種看得見、摸得著的精神動力。正是這樣，茅建醫一再強調企業發展的同時，要確保員工共享企業發展的成果。從2009年開始，公司繼續保持合理的增資比例；加大力度解貧幫困；增加投入改善員工的勞動生產環境。

當然企業文化的形式、內容十分豐富。比如制度也是企業文化一部分，宣傳企業規章制度的“員工手冊”或者“管理手冊”，就是企業文化形式之一。

至于中西藥業的營銷文化，茅建醫把它概括為八個字：“服務營銷、管理營銷”。它源于“中西人”對生命的尊重和對事業的執著。

服務營銷，顧名思義，要求各個部門改變“官本位”的狀況，克服“部門利益至上”的觀念，通過調整業務流程等方式使之成為營銷強有力的支持和保證；管理營銷，是根據營銷活動特殊性和銷售人員分散性的特點，要求各個部門對營銷活動進行有效的監控和管理，從而最大限度保護公司的安全性。實踐證明，營銷文化的理念讓松散的營銷團隊逐漸形成了凝聚力，對公司有了強烈的歸屬感；同時也為營銷過程中的各種規范性、合理性提供了強有力的制度保證。歸根結底，營銷文化打造了一支堅強的團隊為滿足人民的健康需求而不懈努力。

中西藥業在發展中逐步形成了自己的企業文化和營銷文化，從近年每年30％以上的遞增速度及過去一年的超常規發展來看，這些探索基本適應了自身發展的實際。用茅建醫的話來說，“成功的就是正確的”。擺在我們面前的是2009年8月底的統計數字，雄辯地展示了中西藥業由“軟實力”帶來的“硬實力”：

銷售收入3.089億元；

實現利潤總額2722.58萬元；

總資產6.472億元；

凈資產收益率4.11％；

基本每股收益0.054元；

生產注射劑產量6.679億支；

生產片劑3.354億片；

生產膠囊劑651萬粒。

茅建醫帶領中西藥業的全體員工交出了一份令人滿意的答卷，向國慶60周年獻禮。歷史已成為過去。公司已確定2009～2010年的計劃銷售收入將達3.871億元，比上年增長8000萬元。未來如何使企業進一步適應市場變化，保持企業經濟快速增長，將是個永恒的研究課題。

在本文結束的時候，《上海醫藥》報在頭版發表了該報記者對茅建醫總經理的采訪，題為《功夫花在產品的成長性上》。在此引用其中茅建醫關于營銷與產品、產品與文化關系的幾段話，作為他對“永恒研究課題”的下一步思考：

“我感到做大產品首先是一個文化問題。就是企業的產品意識和產品氛圍問題。我們許多同志都知道產品的重要，但同一些先進企業相比，我們對產品的感情遠遠不如他們，對產品的研究也遠遠沒有達到他們的程度。”

“中西有很好的產品文化。我來了以后，一方面受到啟發，另一方面我們又花很大力氣培育產品文化。比如領導班子建立學習產品知識、研究產品的制度。我們現在基本上做到每月要組織一次產品學習研究活動。有時候請外面專家，有時候讓有關部門作分析介紹。我覺得對自己的主打產品要橫過來看、豎起來看，深入下去看，搞得明明白白。”

“不能什么產品都關心，我們只能關心我們這個企業專事的產品領域，只能關心我們的發展領域中有成長性的產品。”

“產品是競爭永恒的主題，我們大家都要不斷提高做大產品的意識；不斷深化做大產品的規律性研究；不斷增強做大產品的本領；不斷創造做大產品的業績，這應該是我們的責任吧。”