企業文化與人力資源管理的良性互動

企業文化建設與人力資源管理出現逐漸結合的趨勢。企業文化的研究開始越來越多地與組織行為、組織績效的研究結合起來，人力資源管理由硬性的技術層面明顯地向軟性的人性層面發展，越來越多地考慮不同文化的差異。理論研究的趨同，是企業文化與人力資源管理形成互動關系的冪好證明。

一、企業文化與人力資源管理互動性的體現

人力資源管理與企業文化的高度相關性，使兩者的融合更接近一種內里的整合，兩者的發展相輔相成，其互動性主要體現在以下幾個方面：

1 觀念的互動性。人力資源管理的核心是以人為本，滿足人的需求，激發人的潛能，實現人的價值最大化；企業文化的人本主義則主要站在群體的角度上，打造企業人員共同的價值觀和理念，為員工營造良好的價值實現環境，將實現個人價值和企業價值有機地聯系到一起。隨著時代發展的要求，人力資源管理和企業文化普遍開始關注企業的信息化和全球化的問題，社會責任的觀念、生態的觀念共同融入到企業文化與人力資源管理當中。

2 研究對象的互動性。人力資源管理研究的是以人的價值為中心處理人與工作、人與人、人與組織的關系。企業文化研究的是如何體現以人的價值為中心，增強企業文化的生存力和影響力，而這些又是通過對人與人、人與工作、人與組織的關系研究開始的。

3 任務目標的互動性。人力資源管理的任務之一就是要促進企業文化建設，而企業文化建設的目的又是幫助企業實現高效的人力資源管理。企業文化和人力資源管理都以充分發揮企業潛力、實現企業員工的最大合力、實現企業價值與員工個人價值相統一為目標。

4 功能的互動性。企業文化的激勵功能、約束功能是人力資源管理的重要職能，它的凝聚功能、導向功能、調適功能、輻射功能也始終貫穿于人力資源管理的各個環節，使人力資源的獲取、培訓、激勵、報酬等制度得到良好的執行。反過來，人力資源管理又通過績效管理和員工優化來增強企業文化的功能。

二、企業文化與人力資源管理的互動模式

企業文化對于一個企業的成長來說也許不是最直接的因素，但卻是最持久的因素。企業文化最初融合在企業管理實踐中，是眾多企業家的經驗之道，然后才是理論上的升華。從松下幸之助的《實踐經營哲學》、美國瑪麗·凱化妝品公司的《用人之道》和索尼公司盛田昭夫的《日本制造》到威廉大內的《z理論》、阿爾·帕斯卡爾和艾·阿索斯的《日本企業管理藝術》以及泰倫斯·狄爾和艾倫·肯尼迪的《企業文化》，企業文化實現了從具體到抽象的升華過程。

戰略思維下的企業發展，要求科學地規劃企業的每一個價值環節，而且各個價值環節之間必須相互兼顧、相互推動，以期達到最大的產能、最高的效率和最優的效益。企業文化既然對企業生存發展和提高企業競爭力都有重要的作用，并且成為企業靈魂，為企業的發展提供導向，那么它也應該為人力資源管理提供導向。反過來，人力資源管理也應該積極推動企業文化的建設。對于企業發展中核心的兩個價值環節，管理者必須從企業文化和人力資源管理的執行、轉型、發展中，探尋它們的深層次相關性根源，從根源出發構建兩者高度互動的模型，以減小兩者合力作用的角度，延長合力的長度，實現最大的企業價值。

企業文化與人力資源管理的互動模式包括四個部分，即掌控環境、協調匹配、確定對象以及雙向循環。

1 掌控環境。是在分析企業所處內外環境的基礎上，對企業文化的核心進行定位，即企業的精神文化，包括企業的價值觀、經營哲學、企業精神。

企業是一個開放系統，不能離開社會環境而生存，企業文化也不能脫離環境而構造。要塑造良好的企業文化，必須認真分析企業文化發育的環境因素。企業外在環境從決策的角度看可分為宏觀環境和微觀環境。影響企業文化的宏觀環境包括社會政治制度、國家經濟狀況、社會科技發展水平、民族文化傳統、自然環境。微觀環境包括企業所在社區、地區的經濟發展戰略、地方法規、社區文化、風俗習慣等。企業文化建設內在環境中的制約因素也是多方面的，如職工隊伍素質、技術裝備、原材料、經營者管理素質等。

2 協調匹配。是指將企業的總體戰略與文化相結合，保證企業文化與總體戰略指導下的人力資源戰略不出現相悖的理念，有效地實施其導向作用。

企業文化可以比作個人的性格，每個企業都有不同于其他企業的文化。文化要素包括價值觀、信念、儀式、禮儀、語言、象征、典型人物等。這些要素是管理者用來影響和指導戰略的制定、實施和評價活動的杠桿，在進行內部戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視，因為文化與戰略必須共同地發揮作用。企業文化有時會從兩方面阻礙戰略管理：一方面是根深蒂固的信念會遮住管理者的視線，使他們經常不能覺察到外部條件的變化；另一方面是當特定的文化在過去曾經行之有效時，很自然的做法是在未來仍固守這一文化，盡管在發生了很大的戰略變化時仍會如此。如果企業的戰略可以利用本企業在文化上的優勢，那么管理者便往往可以迅速和容易地實施戰略，如果企業的文化不能提供支持，戰略的轉變則可能是無效的，達不到預期目的。

3 確定對象。是指將人力資源管理的內容進行邏輯劃分，制定人力資源戰略，并將企業文化的功能因素植入到人力資源管理過程中，使之在企業戰略的指導下融為一體。

4 雙向循環。是指要構建以企業文化為理論對人力資源管理實踐進行指導，又通過人力資源管理實踐來修正企業文化的循環動態的體系。

企業文化對人力資源管理轉型的推動作用可以體現在多個方面。首先，企業文化幫助企業樹立人才價值高于一切的財富觀，這會增強人才資源開發的自覺性，創造人力資源管理觀念整合的心理環境。其次，企業文化是構建發揮員工積極性、創造性的體制和制度的根本，是企業制度理念最佳的選擇依據。從企業的實踐來看，即使是積極的體制和制度，往往也不是維系企業的唯一手段，建立制度最根本的任務還在于培養共有的文化，同時建立為實踐這一文化的工作關系。

人力資源管理對塑造企業文化的推動作用也有其特定的體現。其一是傳承企業文化。在企業中，人是企業文化建設的主體，是企業文化的學習者、傳播者，良好的人力資源管理會在管理層更換或在企業人員調整后，繼續傳承正確的企業文化，對企業文化建設的長遠和持續起著積極的作用。其二是修正企業文化。企業文化的建設過程中可能因認識不足而帶來的一些錯誤需要人力資源管理的實踐進行修正，使企業文化的建設更符合企業員工的實際需求，真正體現戰略性管理的作用。其三是創新企業文化。在企業發展的不同階段，企業文化的內容和表現形式都不盡相同，為了保證企業健康、穩定、持續的發展，就要對企業文化進行不斷的創新，而創新的主體是企業的員工。其四是整合企業文化。企業文化的實質是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，激發員工的工作熱情，進而形成健康活潑的企業文化。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業發展的全過程，尤其在發生兼并和重組階段更為明顯。

三、以企業文化為契點構建有效的企業人力資源管理體系

著名管理學家巴納德在《管理工作者的職責》一書中指出：辦好企業的關鍵是價值觀念的問題，是人的積極性問題。企業應有意識地通過企業文化建設，構建有效的企業人力資源管理體系，營造人才成長的有利環境，推動企業不斷發展。

1 將企業文化中的價值觀念于企業用人標準之中。。一個企業的文化將定義該企業員工所共同接受的價值觀念，這就要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘面試過程中，選擇對本企業文化認同較高的人。

2 將企業文化的內容要求于企業培訓之中。培訓是企業人力資源管理的基本核心，對改善員工態度、提高員工能力、更新員工觀念都有著積極的影響。企業文化重視人的因素，強調精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規范，凝聚企業員工的歸屬感。因此，企業的培訓工作也應貫穿企業文化的要求，將企業的價值觀在活動中不經意地傳遞給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

3 將企業文化的要求融入員工的考核與評介之中。許多企業在評價員工時，往往以業績指標為主，即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核缺乏可具體量化的描述，使得考核評價按各人的理解進行，未能起到深化價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀的內容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。

4 用良好的企業文化吸引和留住員工。企業文化強調以人為本，以文化為手段，在尊重人的價值過程中，同時實現人的價值和企業的價值。一個企業就是一個團隊，優秀的企業文化能將員工整合起來，形成文化情結，朝著一個方向努力，Z員工對企業的忠誠度和歸屬感增強了，企業留住人才的目標也就容易實現了。