聯盟經營：團結就是力量

不景氣下的營銷創新

六個臺商故事，六個創新營銷范例——

優勢互補，借力使力;

放大品牌，分享管道;

打通資源，強強連手。

伙伴的故事

他們兩兩牽手，意在優勢迭加，實現1+1>2

……

故事之一

臺灣「仙Q」牽手大陸「巴貝拉」

玄機解讀:臺灣的精致小吃兩岸聞名，在研發能力、創新形態、營銷規劃上占據優勢;大陸企業熟悉本土市場，強項在于商鋪的選址、教育訓練、人才管理上，雙方各取所需。

兩年前，上海巴貝拉意舟餐飲管理有限公司董事長陳韋興去臺灣訪問，一種既Q又糯、甜美爽滑的甜品讓他味蕾大開，也喚醒了在他心中蟄伏了10年之久的甜品之夢。「與水果類、仙草類甜品不同，仙Q以芋頭為主要原料，制成后的甜品穩定性高、成本可控、損耗小，在保證基本毛利的前提下，定價(大陸)在5～10元人民幣這個區間，一定能起到(品牌的)放大效應!」陳韋興說。

而仙Q的主人、臺灣六角國際事業董事長王耀輝亦在苦苦思索如何打入大陸市場，雙方洽談后一拍即合，在2008年7月簽下4年合約。按照約定，六角國際事業以技術授權2000萬人民幣(下同)的模式與「巴貝拉」進行合作，創立「果留仙」甜品工坊，并負責兩岸門店的營運輔導與RD研發，「巴貝拉」則負責選址、品牌操作與營運等事宜。

王耀輝接受本刊專訪時表示，雙方合作以「巴貝拉」為主，充分發揮其本土優勢，將商鋪選址、品牌操作與營運交給「巴貝拉」;六角國際則在技術與產品研發上提供支持，并已派出十幾位研發人員負責將原材料當地化，以適應本土消費者的需求。「這樣的商業結合，可以將『巴貝拉』和我們的優勢都發揮到最大，所以我相信『果留仙』會具備相當強的競爭力!」王耀輝信心滿滿。

故事之二

「全家便利」與「曼都」共賺女人錢

玄機解讀:利用節日噱頭聯合促銷，全家便利增加了銷量，曼都也賺到了女人的眼球。心動不如行動，遍布上海大街小巷的200多家全家便利店，在連手活動的那一刻，也成為曼都品牌的有效延伸。

「成效很好!我們收到顧客從全家拿來的免費券近300份，與全家的合作，讓更多的女性認識了曼都。」談起2009年3#8226;8婦女節期間與全家便利合辦的「女性周」活動，曼都國際股份有限公司總經理賴志郎接受本刊專訪時仍難掩興奮。

這個活動是針對婦女節期間的女性消費熱潮，全家便利和曼都美發以「做完美女人」為口號，針對女性產業策劃了相關連結，推出了專門針對女性消費者的促銷優惠活動——女性消費者只要在指定時間內去全家便利消費一定的金額，就可以獲贈等值的曼都消費券，拿到coupon就可以到曼都免費的洗發一次和剪發一次。

「雖然只是一次sales promotion，但這個案子非常清楚的界定在女性消費者，所以成效明顯。在300個持免費券第一次來曼都的顧客中，大約60%會再次光顧，其中大部分成了我們的會員。」賴志郎說，從這一點可以明顯看出，現代都市女性并不只是著眼于享受優惠，更看重的是服務質量。曼都不需要預存現金的消費方式，以及專業周到的服務，在這次活動中得以充分展現，親自體驗之后的感受，比任何宣傳公式的效果都來得更加直接。

故事之三

明基借大潤發布局管道

玄機解讀:「利用大潤發走到大陸的每一寸土地!」洪漢青的話一語道破天機。大潤發的管道+明基的品牌，同為臺商，理念相近，溝通順暢，天時、地利、人和齊備，互動效應漸入佳境。

被稱為「救火隊長」的明基中國(以下簡稱明基)營銷總部總經理洪漢青，肩負著重振明基雄風的重任空降大陸，這位以業績掛帥的營銷高手，在管道拓展上自然棋高一招。

「管道應該平衡布局。明基以前營收比重比較偏向于IT管道，像其它如商超、新興管道的營收比重比較小;這一年來我把商超或新興管道比重升高，營業額總量爬升得更快了。」洪漢青接受本刊專訪時說，跟大潤發的合作就是出于這個考慮。

根據中華全國商業信息中心近期公布的2008年中國零售行業百強企業排名，大潤發101家門店銷售額高達336億元(人民幣，下同);最新數字顯示，大潤發在2009年第一季度的營業額已經達到115.6億元，在平均單店和銷售總額上都全面趕超了家樂福同期的108.6億元，儼然成為銷售榜上的「隱形冠軍」。

「我的想法很簡單，我們都是臺商，溝通容易，理念相近，大潤發的拓展力很強，我利用它走到大陸的每一寸土地，所以明基拓展的速度也在加快。我來之前明基跟大潤發的營業額不到300萬，來了之后明基在所有設點的大潤發門店最高單月營業額拉到2000多萬。原來我們只做大潤發華東53個店，現在擴大到華南、華北、華中，有102個店!2009年在大潤發至少做到2、3個億以上的營業額。」快速拉升的業績讓洪漢青雄心勃勃。

故事之四

和成與路達強強連手

玄機解讀:進入大陸17年的和成衛浴需要加速拓展市場，而一直做OEM的路達，也亟待開發自己的品牌產品，頂級的制造能力、南北呼應的區位優勢、管道共享的分工協作，可以大大提升運營效率，助力品牌成長。

「我們兩家相識很久了，當初一起參展，還一起生產過水龍頭，所以進一步合作是水到渠成的事。」接受本刊專訪時，提起被媒體熱炒的與路達集團的合作，和成(中國)有限公司董事長邱士楷語調平緩。

事實上，平靜的背后，兩戴維浴龍頭企業搶灘大陸市場的雄心昭然若揭。在2009年9月8日的簽約儀式上，和成與路達高調宣布，連手打造整體衛浴產品，在3年內沖進衛浴行業前3名，10年內把「和成」打造成影響全球的衛浴名牌。

信心是以實力為基礎的。總部設在廈門的臺資路達集團是亞洲最大的水暖五金制造商，年產值40億元人民幣;和成衛浴是大中華區迄今唯一進入「全球十戴維浴集團」的衛浴陶瓷制造商，具有80年的陶瓷圣山歷史，其產值亞洲第一，產品營銷全球。

邱士楷介紹，此次合作雙方共同出資成立優達(中國)有限公司，路達的水暖五金與和成的衛浴陶瓷產品實現對接互補，聯合開發具有國際高端質量的整體衛浴產品，以「和成」品牌進軍大陸市場。「我們在華東和華北市場繼續深耕，路達重點開展華南和西南市場;我們很多舊的經銷商也都轉給他們去manage，對終端客戶的服務沒有差別，只是雙方投入更多精力在大陸銷售和成產品。」邱士楷強調，「大陸市場太大了，人力、資金、時間，需要更多資源的時候，合作是一種非常好的方式。」

的確，合作發展已經成為和成衛浴的重要戰略之一。不久前，和成與琉璃工房合作推出的「中國石頭」系列產品，也是把藝術理念植入衛浴產品，實現了中國文化與世界先進衛浴制造技術的完美結合。

聯盟的故事

他們抱團出擊，整合積聚效應，

打造聯盟軍團戰斗力……

故事之五

「八大聯促」催生「省錢聯盟」

玄機解讀:異業聯盟這種合作方式，不但讓參與各方可以共享有效客源，突顯不同業態間的優勢互補，還可提高活動影響力和客戶滿意度。同時，各品牌在現有經營的基礎上，擴展了業務范圍，創造了更多的附加價值。

在曼都國際股份有限公司總經理賴志郎(如圖)看來，2009年5月底至7月由麗嬰房、全家 Family mart、寶島眼鏡、特力屋、曼都發型、西堤牛排、外交官、曼都佳人 SPA 這8家臺商連鎖品牌聯合推出的「省錢大聯盟」活動，出發點和具體運作都相當單純:「大家都是好朋友關系，就是互相之間利用現有的管道和客戶群，讓消費者得到更多的回饋，我們也可以放大品牌效應。」

這次活動的最大特點就是「一處消費，多處優惠」，即顧客在上述商家任意消費，皆可獲得一本優惠手冊(內含消費券)，享受直接折扣、折上折、買贈及現金抵用券等不同的優惠，參與門店達到上千家。

「我們把這個活動叫『八大聯促』，通路迭加的效應還是比較明顯的。像我們曼都的會員就有10000多人，再加上他們每一家企業的分店，是一個很大的通路群。」賴志郎接受本刊專訪時說，各家品牌互不構成競爭，且各自的目標客群有明顯的交集，有助于發揮各方的品牌優勢。同時，利用各方的銷售管道把相關商品信息傳播出去，從而形成多個立體的交叉銷售網絡。商品之間互相滲透，勢必會擴大銷售范圍，還省下了一部分市場廣告和銷售費用。

對此次聯盟促銷活動的績效評估，賴志郎坦誠:「第一次辦，大家都還在磨合階段，對每一家企業的具體成效還要觀察，不同行業情況各不相同。」他舉例說，從促銷效果來看，特力屋、全家Family mart都不錯，之前跟其它品牌少有互動的曼都美發也有比較好的增長;而像本來就一直對會員有很好回饋的麗嬰房和單價相對較高的曼都佳人，成效相對不十分明顯。但賴志郎同時強調:「經過第一次的磨合之后，各家企業的營銷人員之間有了更加廣泛的接觸和配合，互相激發出更多促銷活動的想象空間和方法，這同樣也是一個非常大的收獲。」

溝通藩籬被成功打破，促銷前景亦被普遍看好，賴志郎非常肯定的預言:「大家對未來共同繼續舉辦聯促已經達成了默契和共識，我們在商量今后每年可以增加1、2次，甚至可能會擴充隊伍，由8家聯促變成10家、12家，產業會越來越多元，也不排除向上海以外的更廣泛地區推廣。」

故事之六

「精品聯盟」，四大建材商攜手打江山

玄機解讀:瞄準房地產和連鎖服務業，四大建商成立精品聯盟的重要意義在于嘗試新的營銷模式，合理調配及整合現有資源，切實從消費者需求出發，鞏固和擴大市場占有率，實現「多贏」。

2009年8月23日，和成衛浴、冠軍磁磚、臺玻集團、南寶樹脂四家建商企業老總手挽手、肩并肩、笑意盈盈的照片頻繁見諸于各大報端，標題也格外吸引眼球:「精品聯盟成立，臺灣4建材商攜手登陸打江山 。」

「我們臺商最不擅長的就是推銷自己，只會埋頭苦干，很多客人都是親自使用了之后才知道我們的產品好，在這方面我們真的是很吃虧!」與照片里的輕松愉快形成對比，冠軍瓷磚董事長林榮德在4家建商成立精品聯盟的媒體見面會上先大倒苦水。

事實上，如何在大陸市場上進行卓有成效的品牌營銷，是很多臺商企業面臨的挑戰。而意在透過聯盟架構提供消費者一次性購足服務的精品聯盟的成立，則不失為一種大膽的嘗試。

盡管很多整合運營的細節還在落實當中，但和成(中國)有限公司董事長邱士楷接受本刊專訪時表示:「團結起來絕對是更強的。大家身處不同領域，本身并不存在彼此競爭的態勢，聯盟后可以一起成長。最簡單是每一家都在跑客戶，可能有些客戶是相同的，聯盟之后先從訊息互通開始，不再重復和浪費資源。」他同時指出，至于四家在通路上是否會整合，還是要看消費者的習慣，一站式服務更貼近消費者的需要。以往連鎖業者在大陸拓展開店，經常面臨裝修建材質量良莠不齊、工期延誤開店等困擾，成立精品裝修聯盟，就是要協助連鎖業者解決此問題。「我們合作的概念比較寬泛。比如我們也會找設計師來加入，專門針對客戶的具體需要進行量身定做，真正給出整體解決方案，讓連鎖業者能在最快的時間高質量的把店開出來，而不是說只是供應材料而已。」

林榮德指出，大陸許多建材商誠信度不足，不能提供「如期如質」的產品，往往由于產品質量欠佳導致事后修修補補，或者工期延誤開店，對商家造成很大損失;因此，近年許多大賣場或連鎖店已開始注重裝修材料的質量及裝修時效，愿意花較高價格選擇質量好、信譽佳的建材公司;臺灣品牌已建立起貨真價實的信譽，所以能夠脫穎而出。

但是，大陸幅員遼闊，各家臺灣建材品牌盡管在全大陸各有數百個據點，仍感到宣傳力道不足;而各地高檔的消費者往往也找不到放心的裝修公司。如今藉由4家臺灣知名建材公司合組裝修聯盟，以「強強連手」方式擴大影響力，計劃先針對兩岸連鎖加盟會員業者召開說明會，并且組織室內設計師團隊，透過聯盟架構提供業者一次性購足的服務。

臺灣連鎖加盟產業商務中心董事長王國安接受本刊專訪時指出，整個連鎖業的產業鏈整合是大趨勢，這4家的聯盟只是一個開始，他們聯盟之后會整合更多的設計公司、裝潢公司和建材家居，市場前景非常誘人:「他們面對兩大客戶:第一，地產商;第二，連鎖業。所有的連鎖業每年要開上萬家店，要用到大量的建材和裝潢，光是連鎖業的業務量就不得了。」

記者觀察:

異業聯盟，行業競合發展新模式

六個臺商故事，六個創新營銷范例。

在產品同質化、管道同質化、終端同質化、推廣同質化、營銷同質化的今天，眾多傳統行業將營銷差異化視為救命稻草，異業聯盟成為諸多臺商企業尋求市場突圍的「藍海戰略」。事實上，異業聯盟的根本源起，也是來自于品牌企業的市場營銷導向，即更好、更全面、更有創意的滿足消費者的需求，甚至創造需求、引領需求。

何為營銷典范?

決定市場經濟發展方向的是消費者，這個事實已經得到普遍認同。而一種行業只能滿足消費者某種消費需求，因此，如果把相近需求的各行各業聯系在一起集中體現，那么對于消費者、商家都是大利好。

觀察來看，第五個故事中的「八大聯促」，更像是第二個故事「全家與曼都牽手」的擴充和深化。此次臺資企業首開大陸連鎖服務業先河，啟動了橫跨八大不同行業、實施異業聯合促銷的營銷大戰役。在急需提振內需的后危機時代，這個營銷活動一次打通了八個品牌，并網羅了八類客源，成了經濟復蘇景氣下創新營銷的典范。

推而廣之，這種異業聯盟除了可以有效擴大客源外，另一個好處是一旦聯盟體中的某一家企業出現經營問題時，其它聯盟體成員還可以通過聯動促銷的方式幫助其順利渡過難關，化解風險。

另外，在結盟行業上也不必刻意回避同業，有時候恰當的聯合也會起到「聯合次要敵人，合力打擊主要敵人」的作用。例如，在臺灣，摩斯漢堡總店數達146家，已超越肯德基成為第二大快餐品牌;而摩斯漢堡與必勝客雖然同是快餐產業，但客源不同，彼此之間并非直接的競爭對手，所以摩斯漢堡借力使力，與必勝客聯合起來挖走麥當勞的外食客源。這就是「聯合次要敵人，合力打擊主要敵人」策略的典型案例。

如何走得更遠?

在借鑒臺商異業聯盟營銷的經驗上，專家建議應該注意以下幾點。

□ 要確保自己產品的目標市場相同或相近，目標消費者在消費習慣、年齡構成、地理分布、文化層次等市場細分變量上應具有某種程度上的一致性;

□ 參與聯盟的各品牌最好具有對稱性，在品牌規模和知名度上適度匹配，正所謂「門當戶對」;

□ 加入品牌聯盟的企業必須是所在行業中的優勢企業，具有清晰的市場定位和差異化的競爭力，防止產品和管道方面的交叉;

□ 強化相互約束，加入聯盟的企業不能只謀求一家的利益而損害他人利益，這樣就減少了質量無保證、服務不到位而導致的投訴問題;

□ 細化游戲規則。品牌聯盟目前對臺商來說還只能算是嘗試，要讓它健康地發展下去，必須增強合作執行力和統籌度，細化整合操作和市場分享規劃，并努力使目標市場一致，互助支持，這樣的合作才會走得更遠。

相關鏈接

異業聯盟

(HorizontalAlliances)

「異業聯盟」在國際上由來有之，英文字面的原意為「水平結合」。顧名思義，指產業間并非上下游的垂直關系，而是雙方具有共同營銷互惠目的的水平式合作關系。憑借著彼此的品牌形象與名氣，來拉攏更多面向族群的客源，借此來創造出多贏的市場利益。