中國企業(yè)當啟海外并購之旅

世界上著名的跨國公司無一不是以并購為手段發(fā)展起來的，像可口可樂、通用和IBM等許多巨無霸。都曾經(jīng)是默默無名的中小企業(yè)。目前全球擁有近8萬家跨國公司，其經(jīng)營規(guī)模龐大在全球擁有約80萬家各類分支機構，它們2008年的國際貿(mào)易量占全球的60％，技術開發(fā)數(shù)量占全球的70％。

中國的很多大型國有企業(yè)和民營企業(yè)應該而且也有能力向海外擴張，但迫于穩(wěn)定性及資金、技術、人員等方面的考慮，遲遲不敢走出去。但這次金融危機是有實力的中國企業(yè)的契機，對中國企業(yè)以往采用的擴張性來說，并購之旅也僅僅是剛剛開始。

海外并購的可行性

金融危機導致的全球性經(jīng)濟衰退，以及很多金融機構由于次貸引發(fā)的大量不良資產(chǎn)，使銀行資本金匱乏和流動性不足，有些企業(yè)經(jīng)營陷入困境，甚至瀕臨破產(chǎn)的邊緣，他們迫切需要外部資金的注入以渡過經(jīng)營困境。與此同時，各國政府為了穩(wěn)定經(jīng)濟和保證就業(yè)也會在某些政策上作出讓步，這使我國企業(yè)所面臨的政治風險相對減少，并為我國企業(yè)進行海外并購提供了可能性。

截至2008年底。我國外匯儲備余額已經(jīng)達到1.95萬億美元，成為世界上外匯儲備最多的國家，在目前發(fā)達國家資金流動性都比較緊張的情況下，豐裕的外匯儲備完全可以滿足中國企業(yè)進行海外并購的資金需求，這為中國企業(yè)進行海外并購提供了資金保證。

低迷的經(jīng)濟形勢與動蕩不安的經(jīng)濟環(huán)境給有些企業(yè)帶來了不測和挑戰(zhàn)，而對于欲進行全球化擴張的中國企業(yè)而言，談判的議價能力提高，可以以較低成本來進行新一輪的并購和整合。其次，人民幣不斷升值，這對中國企業(yè)在并購出價方面更有利，同時外國股市大幅下跌，以美元、歐元標價的資產(chǎn)價格放低，這使中國企業(yè)具有了雙重優(yōu)勢。隨著金融危機的不斷深化，全球股市股權交易價格大幅下跌，有些股票甚至出現(xiàn)了嚴重低估的情況，如果這時我國企業(yè)進行海外并購，花費的成本相對比較低。

在這場百年一遇的金融危機面前，企業(yè)可以通過并購方式壯大自己，提高企業(yè)在國際市場的地位，為今后的全球化經(jīng)營奠定基礎。

海外并購的標的和地區(qū)選擇

中國企業(yè)與知名跨國公司相比，自身存在著技術和品牌弱勢。因此，在海外并購中，品牌和技術是最值得關注的兩種并購標的。

品牌對于我國企業(yè)的意義尤其重大。我國企業(yè)對外出口的產(chǎn)品多以技術含量較低的紡織品、日用品、玩具、加工產(chǎn)品為主，導致國外市場對我國企業(yè)商品的定位較低，并存在一定的歧視和偏見。通過對擁有影響力較大的國際知名品牌的企業(yè)進行并購，來增強消費者對中國企業(yè)的認可度，擴大國際影響力。2004年，聯(lián)想以總價12.5億美元收購IBM的個人電腦事業(yè)部，組建世界第三大PC廠商。收購后的聯(lián)想將把IBM在全球知名的“Think”品牌筆記本業(yè)務、聯(lián)想品牌和對客戶的高品質(zhì)服務與支持整合在一起，從而形成遍及全球160個國家的龐大分銷網(wǎng)絡和廣泛的全球認知度，聯(lián)想成為有一定國際知名度的企業(yè)。

核心技術不但是一家公司的核心競爭力，還是一個國家競爭優(yōu)勢的重要組成部分。一旦核心技術受制于人，整個產(chǎn)業(yè)將在世界同類產(chǎn)業(yè)中被邊緣化。中國多數(shù)企業(yè)都不具備“核心技術”，單純依靠技術研發(fā)是難以與發(fā)達國家的跨國企業(yè)競爭的，海外收購那些具有核心技術的企業(yè)是獲取核心技術的最佳途徑。2002～2004年，大連機床集團先后收購了美國英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)公司、英格索爾曲軸加工系統(tǒng)公司以及德國茲默曼公司的70％股權，并購后大連機床擁有了英格索爾的96項專用技術、9項專利技術和這兩家公司的技術力量及其商譽、商標等無形資產(chǎn)。

此外，自然資源性企業(yè)也應是我國企業(yè)并購的目標之一。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，能源產(chǎn)業(yè)和采礦業(yè)已成為制約著我國經(jīng)濟快速發(fā)展的瓶頸。通過收購海外資源資產(chǎn)，形成我國的資源儲備，對于我國未來的可持續(xù)發(fā)展也具有極其重要的戰(zhàn)略意義。

無論從品牌還是技術來講，海外并購都應更側(cè)重于歐美等發(fā)達國家。歐美發(fā)達國家企業(yè)的品牌在全世界范圍內(nèi)享有知名度，品牌價值較高，并購這樣的企業(yè)可以提升中國企業(yè)的國際地位、形象和競爭力。此外，歐美企業(yè)先進的技術能力也可以幫助中國企業(yè)縮短技術研發(fā)的時間，提高核心競爭力，推動產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構優(yōu)化。

海外并購應注意的問題

2009年僅前兩個月，中國企業(yè)的海外并購資金總額就達到218億美元，同比增長40％，位居全球第二。在我國企業(yè)海外并購的步伐迅速加快的同時，多數(shù)海外并購案的效果卻難盡人意。為此，中國企業(yè)在尋求海外并購的過程中還要注意以下問題：

要有明確的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，制訂合理的預期目標。中國企業(yè)在通過海外并購尋求發(fā)展的道路上，需要從參與國際競爭的角度來思考自身的國際化戰(zhàn)略定位，從進入市場和獲得戰(zhàn)略性資源兩個方面逐步培育企業(yè)的國際競爭力，提升企業(yè)在國際市場中的地位。

全面考慮海外并購成本。企業(yè)的并購成本由初始成本和整合成本兩部分組成。整合成本是企業(yè)并購的最大未來風險，在進行海外并購時，有時并購的價格可能較低，但整合成本將是巨大的。由于兩家企業(yè)原業(yè)務經(jīng)營、管理模式、企業(yè)文化等方面都還存在顯著的差異，只有對兩個企業(yè)進行整合才能達到并購的目的。TcL僅用5500萬歐元就收購了湯姆遜彩電業(yè)務，但是事后整合成本卻高于這一投入10倍以上。

處理好文化沖突。并購雙方會因價值觀、行為方式和管理風格的不同而產(chǎn)生文化適應性摩擦，當員工無法與新文化相融時，直接的反應是焦慮、恐懼與不安，反過來又加劇文化沖突。中國人往往認為企業(yè)的成敗取決于領導，這與發(fā)達國家企業(yè)的管理風格存在較大的差異，如TcL并購阿爾卡特后面臨的“離職風波”。海外企業(yè)對中國企業(yè)文化的了解度不夠也加大了文化整合的風險。我國企業(yè)海外并購時，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會，仍對我國企業(yè)持懷疑的態(tài)度和偏見，普通員工擔心自己的就業(yè)，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報，最終使并購前所預期的并購應帶來的市場優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、協(xié)同效應和成本節(jié)省化為泡影。要實現(xiàn)跨文化的順利融合，最好在并購時充分考慮雙方文化的吸收能力。

迅速作好資源和業(yè)務整合。海外并購后的企業(yè)都希望盡快產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟、財務協(xié)同，市場份額協(xié)同以及經(jīng)驗共享與互補等效應，這就要求企業(yè)在包括銷售、生產(chǎn)，產(chǎn)品、服務、客戶、市場，財務、人員等資源和業(yè)務方面的整合。資源和業(yè)務的整合并不是對兩個企業(yè)簡單地兼收并蓄。隨著并購后企業(yè)規(guī)模的擴大，相應的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會發(fā)生相應的改變，如果無法通過整合找到合適的模式去管理規(guī)模擴大后的企業(yè)，可能造成資源閑置、喪失效率等。

提高管理水平。每個國家的政策都不太一樣，從事海外并購企業(yè)要熟悉當?shù)厣虡I(yè)操作模式、政策法規(guī)、社會制度、監(jiān)管機構和監(jiān)管環(huán)境。并購后的企業(yè)管理層應更多地了解東道國的財務、文化、人力資源等各方面內(nèi)容，以確保生產(chǎn)和服務的開展，各部門之間的溝通。一些非常成熟的公司在并購后會對公司員工提供培訓，讓他們更適合新的企業(yè)。

海外并購是一項復雜的系統(tǒng)工程，要謹慎而為之。總之，目前全球所有的著名跨國公司無一不是通過海外并購發(fā)展起來的，中國企業(yè)的發(fā)展道路也不應例外，而當今的金融危機為中國企業(yè)走并購之路帶來了機遇。