淺論聯(lián)想的國際化挑戰(zhàn)

摘要： 本文研究了聯(lián)想在并購IBM全球PC業(yè)務(wù)過程中的薪酬對接問題，分析了聯(lián)想在國際化進程中構(gòu)建國際化薪酬構(gòu)架所遭遇到的風(fēng)險和其采取的應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞： 聯(lián)想 IBM PC 并購 薪酬

1.國際化戰(zhàn)略的多舛之途

自上世紀(jì)末，聯(lián)想集團就開始了對不同的戰(zhàn)略發(fā)展模式的探索。隨著2004年底聯(lián)想將重心放到了整合全球市場的資源，開拓海外市場上，才逐步將個人電腦及相關(guān)產(chǎn)品確定為核心業(yè)務(wù)，而將其它的業(yè)務(wù)板塊轉(zhuǎn)讓剝離。聯(lián)想通過并購IBM PC正式開動了國際化戰(zhàn)略的馬達，而這起震驚全球IT界的并購，正是中國本土化強勢企業(yè)通過并購海外虧損巨頭開啟國際化發(fā)展的典型例子。

聯(lián)想在致力于成為真正的國際化企業(yè)的過程中走了不少彎路，而自2004年確定的國際化道路至今仍然不甚順利和明朗。標(biāo)志著聯(lián)想在國際化戰(zhàn)略上邁出第一步的大事就是2004年12月對IBM PC的并購。其中，薪酬政策的變動在短期內(nèi)無疑是作為雙方尤其是被并購方員工最關(guān)心的利益問題。作為并購方，聯(lián)想面對的問題既有內(nèi)部公平性的建立，又有外部競爭性的維持，同時還有薪酬成本的控制，實質(zhì)上是薪酬政策制定原則之間的平衡博弈，需要準(zhǔn)確拿捏其中的“度”。

2.解讀并購中的薪酬對接

聯(lián)想在選擇IBM PC業(yè)務(wù)作為并購對象時，非常看重其素質(zhì)一流的優(yōu)秀員工和全球的服務(wù)、管理經(jīng)驗，所以聯(lián)想要想取得并購的成功，必須重點規(guī)劃好人力資源的整合問題。在并購初期，與員工利益最切實相關(guān)的是薪酬的整合。兩個公司在薪酬政策、獎勵重點、福利待遇等方面均不在同一個檔次上。從薪酬政策來看，IBM實行的是市場領(lǐng)先的薪酬政策，而聯(lián)想的薪酬政策屬于市場跟隨型。在獎金激勵方面，IBM的理念是重獎不重罰，而聯(lián)想是獎懲并重。IBM還實行一種全面報酬，非常看重員工的個人發(fā)展和帶薪休假等人性化福利項目的落實；而聯(lián)想則著重提供基本的福利和服務(wù)項目。由此，妥善處理并購雙方的薪資變動問題是聯(lián)想在這起并購中難以回避的關(guān)鍵問題。

2.1風(fēng)險解讀

聯(lián)想在并購后的薪酬對接過程中，面臨著三大風(fēng)險：

2.1.1生產(chǎn)率下降。在并購前聯(lián)想和IBM雙方都采取了嚴(yán)格的保密措施，對IBM的員工來說，他們在心理上一時難以接受與理解，繼而產(chǎn)生對薪酬待遇、工作機會、工作地點、職位等是否會變更的憂慮。在這種情況下，若高層沒有給予及時的、合理可信的解釋說明甚至承諾，中層和基層員工就會喪失工作積極性，轉(zhuǎn)而尋求自己的各種可能的出路，生產(chǎn)效率必然下降。

2.1.2員工流失嚴(yán)重。通常，在“蛇吞象”式的并購中，并購方從規(guī)模、技術(shù)、管理、人才各方面都與被并購方的實力相去甚遠(yuǎn)。因此可能產(chǎn)生的最大損失是被并購企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高管在內(nèi)的人員流失。這是由于高管及擁有核心技術(shù)的專業(yè)研發(fā)人員會擔(dān)心薪酬降低、地位降低而對新的股東產(chǎn)生質(zhì)疑甚至抵觸。有研究表明，并購后經(jīng)理人員會成批地離去，像多米諾骨牌一樣。

2.1.3薪酬成本的驟增。在“蛇吞象”式的并購中，采取裁員、降低被并購方員工薪酬水平等措施來降低企業(yè)的成本支出的做法，往往在短期內(nèi)是不利于保留被并購企業(yè)的核心人才和高級管理人員的。對被并購員工薪酬待遇問題的處理上，通常采取保持與原有薪酬水平相當(dāng)?shù)拇胧Ｔ诒徊①徠髽I(yè)仍處于虧損狀態(tài)的情形下，就不可避免地給企業(yè)帶來了短期內(nèi)成本的上升，帶來了壓力，若在較長時間內(nèi)不能扭虧為盈，則可能會引起資金鏈的問題。

2.2措施解讀

聯(lián)想在這起并購中最為人熟知的就是其“三年內(nèi)保證原IBM人員基本薪酬不降低”的承諾。然而，這只能算是短期的穩(wěn)定政策，新聯(lián)想欲通過持續(xù)整合IBM PC而獲得海外市場份額，在公司內(nèi)部必然要逐步完成建立國際化薪酬構(gòu)架的轉(zhuǎn)變。這個新的構(gòu)架，既不是國內(nèi)聯(lián)想模式的簡單承襲，也不是IBM薪酬體系的照搬，新聯(lián)想應(yīng)該根據(jù)未來的發(fā)展戰(zhàn)略兼顧雙方當(dāng)前的特點構(gòu)建一套完善的國際薪酬體系。那么在并購初期，聯(lián)想具體采取了怎樣的薪酬政策及輔助措施來穩(wěn)定團隊？在過渡期聯(lián)想是否采取了有助于建立全球化薪酬構(gòu)架的措施，并起到了怎樣的作用呢？

2.2.1并購前的薪酬調(diào)查。聯(lián)想在并購前所成立的談判小組內(nèi)部有許多任務(wù)小組的劃分，其中就有專人負(fù)責(zé)與咨詢公司合作，對IBM的薪酬狀況進行調(diào)查。薪酬調(diào)查在整合IBM歷史數(shù)據(jù)、調(diào)查當(dāng)前員工期望值的循環(huán)中進行。通過薪酬調(diào)查，有助于聯(lián)想全面而完整地把握各個地區(qū)薪酬平均水平下IBM的薪酬狀況，估算并購后的薪酬開支；有利于制定IBM并購后的薪酬政策和調(diào)整國內(nèi)團隊的薪酬結(jié)構(gòu)水平。

2.2.2并購時的積極承諾。聯(lián)想對原IBM PC的員工承諾三年內(nèi)不降基薪的舉動，起到了一定的穩(wěn)定人心和緩沖作用，也為聯(lián)想下一步制定調(diào)整方案爭取了時間。除了口頭的承諾，聯(lián)想的實際行動或許要給IBM員工服一顆定心丸。

2.2.3組建工作委員會。工作小組除了與員工進行面談溝通以外，更重要的事情是就當(dāng)前并購雙方在薪酬水平、薪酬激勵等方面的差異進行比較權(quán)衡，并制定解決策略。同時，與薪酬相關(guān)的績效評估體系也是需要被考慮的。這些調(diào)研工作，論證了未來薪酬改革和調(diào)整的方向、利弊、可行性，為進一步建立統(tǒng)一薪酬構(gòu)架奠定了基礎(chǔ)。

2005年5月，聯(lián)想宣布并購IBM PC取得初步成功。聯(lián)想聘請美國薪酬專家Ezara擔(dān)任專管薪酬的副總裁，在美國成立了薪酬福利項目組，負(fù)責(zé)設(shè)置全球薪酬體系。聯(lián)想確立了薪酬調(diào)整的總體方向：在原聯(lián)想薪酬體系上，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，所有聯(lián)想員工實現(xiàn)薪酬一體化。

到2007年8月公布07財年第一季度的業(yè)績表現(xiàn)時，聯(lián)想美洲、歐洲、中東、亞太等地區(qū)已經(jīng)獲得持續(xù)贏利。

3.總結(jié)與反思

三年的過渡期已過去，新的薪酬體系為新聯(lián)想帶來了團隊的融合與穩(wěn)定。新的薪酬構(gòu)架更多地考慮了外部競爭性，同時兼顧了不同國家的生活水平，在同一區(qū)域的不同職能部門之間實行不同的薪酬政策，并且向著有利于員工施展才能的寬帶薪酬靠攏。應(yīng)該指出，薪酬調(diào)整看似是薪酬技術(shù)的應(yīng)用，實則是薪酬文化的融合，因此必定是一個比較漫長的過程，可能需要過渡更為長久的時間，在這段時間里需要持續(xù)溝通，解決新出現(xiàn)的問題，并就勢對當(dāng)前的方案進行微調(diào)。這對管理者形成了耐心與決策力的考驗。

如果把這起“蛇吞象”式的并購比作勇敢者的遠(yuǎn)航，那么薪酬對接的問題只是水手們需要繞過去的無數(shù)暗礁中的一個，正像并購本身也只是聯(lián)想國際化進程中選擇的一個出海港。

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