以激勵機(jī)制為核心建構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)文化，推動企業(yè)管理的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型

摘 要： 企業(yè)管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制條件下要求實現(xiàn)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，建立以高效率的激勵機(jī)制為中心的現(xiàn)代企業(yè)文化成為轉(zhuǎn)型的中心議題。本文認(rèn)為，應(yīng)科學(xué)歸納目前企業(yè)激勵機(jī)制低效的現(xiàn)狀，合理剖析企業(yè)激勵機(jī)制低效的文化原因，從理論上建構(gòu)高效的企業(yè)文化，推動企業(yè)管理的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞： 激勵機(jī)制 企業(yè)文化 企業(yè)管理 現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，作為市場經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)其管理方式、機(jī)制、手段也要求逐步地從傳統(tǒng)計劃體制下實現(xiàn)向現(xiàn)代化的高質(zhì)量、高效率、高水平轉(zhuǎn)型，作為可以調(diào)動生產(chǎn)主體——勞動者的積極性、主動性、創(chuàng)造性的激勵機(jī)制成為了企業(yè)管理現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。在企業(yè)管理的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型中，優(yōu)秀的企業(yè)文化的構(gòu)建成為企業(yè)建立高效率激勵機(jī)制，調(diào)動勞動者積極性的主要內(nèi)容，本文就此展開理論上的探討。

一、傳統(tǒng)企業(yè)的國家所有性質(zhì)造成其管理激勵機(jī)制一直處于低效運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。

首先，大多數(shù)經(jīng)過改制后的國有企業(yè)的資本封閉性依然很強(qiáng)，國家仍是國有企業(yè)唯一股東或最大股東，這意味著政府對企業(yè)仍有很強(qiáng)的干預(yù)權(quán)，國家仍要承擔(dān)企業(yè)絕大部分的經(jīng)營風(fēng)險，這使得國有企業(yè)所有權(quán)關(guān)系模糊，依然沒有能夠解決好國企所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離所造成的“代理問題”，使得國有企業(yè)不能完全按市場競爭的方式生存和發(fā)展，不能成為真正自負(fù)盈虧的市場競爭主體，這一切是形成有效激勵機(jī)制的根本性障礙。

其次，國企長時間過分強(qiáng)調(diào)精神激勵的作用而忽視、淡化甚至是排斥物質(zhì)激勵，致使國企經(jīng)營者的收入與企業(yè)規(guī)模、效益、行業(yè)狀況的相關(guān)性過小，企業(yè)經(jīng)營者的收益與其承擔(dān)的責(zé)任存在著嚴(yán)重的不對稱性。同時，對國有企業(yè)經(jīng)營者的精神激勵只局限于榮譽(yù)激勵和職務(wù)激勵兩種，并且還存在著諸多不近人意的地方。例如，國企經(jīng)營者沒有作為獨立的階層得到社會普遍認(rèn)可，全社會缺乏尊重經(jīng)營者的良好氛圍。對國企經(jīng)營者的激勵基本上只有在崗時的激勵，沒有根據(jù)他在崗時的業(yè)績表現(xiàn)給予離職后的獎勵。由于企業(yè)的經(jīng)營者離職后缺乏社會保障和制度化報酬，導(dǎo)致個別經(jīng)營者在崗時做出將國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)移為個人財產(chǎn)的卑劣行徑以謀求離職后的生活保障。

再次，盡管一些地區(qū)運(yùn)用人才市場來公開招聘經(jīng)營者，但大多數(shù)國有企業(yè)的經(jīng)營者仍然是由上級主管組織部門直接任命。由于任命國企經(jīng)營者的政府部門不是企業(yè)真正的所有者，始終缺乏動力激勵機(jī)制：依據(jù)應(yīng)聘者的政治資歷來選聘經(jīng)營者，過多采用類似于德、能、勤、績這類定性化的考核標(biāo)準(zhǔn)，過多借助企業(yè)內(nèi)部力量進(jìn)行考核，在體制不健全、監(jiān)督不力的情況下，大權(quán)在握的經(jīng)營者就擁有了對考核進(jìn)行操縱的可能性。這種選拔任用制度嚴(yán)重制約了企業(yè)家階層的形成和發(fā)展，還易導(dǎo)致某些經(jīng)營者偏好于追求在職期間的短期化經(jīng)濟(jì)效益和轟動性宣傳效果來謀求個人升遷。

最后，監(jiān)督約束機(jī)制，既是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者自我完善的有力措施，又是對少數(shù)企業(yè)經(jīng)營者可能不正當(dāng)行使權(quán)力的一種制約，而我國國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵與約束機(jī)制存在嚴(yán)重的不對稱性。一方面，我國實施弱化國家對國有資產(chǎn)所有權(quán)約束的方法來激勵經(jīng)營者。另一方面，對國企經(jīng)營者應(yīng)該起到繼發(fā)性約束作用的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)因自身的不完善性導(dǎo)致其監(jiān)督制約作用還未顯現(xiàn)出來，傳統(tǒng)的員工代表大會、民主管理和基層黨組織等原發(fā)性約束機(jī)制因缺乏可操作性而難以發(fā)揮出預(yù)想的效果，國企經(jīng)營者在企業(yè)事務(wù)上幾乎擁有著不受約束的權(quán)力。

二、傳統(tǒng)的企業(yè)管理激勵機(jī)制低效的原因分析。

從文化管理的角度分析，目前國有企業(yè)管理激勵機(jī)制低效運(yùn)轉(zhuǎn)的原因有如下幾點：

1.企業(yè)管理的無文化現(xiàn)象嚴(yán)重。

通常表現(xiàn)為企業(yè)有十分系統(tǒng)和嚴(yán)明的各種規(guī)章制度。這些制度規(guī)定了員工必須怎樣做和不能怎樣做，但沒有明確的文化理念和價值倡導(dǎo)，疏于對員工的教育與培訓(xùn)。此類現(xiàn)象多產(chǎn)生于工業(yè)制造企業(yè)，產(chǎn)生的原因多數(shù)是因為領(lǐng)導(dǎo)人本身素質(zhì)不高，或?qū)ζ髽I(yè)文化缺乏認(rèn)識。這樣的企業(yè)通常活力不夠，死氣沉沉，缺乏憂患意識，嚴(yán)重者可能導(dǎo)致離心現(xiàn)象。

2.企業(yè)管理的文化愚民現(xiàn)象嚴(yán)重。

此類現(xiàn)象常見于那些領(lǐng)導(dǎo)人專權(quán)或者經(jīng)營出現(xiàn)問題的企業(yè)，表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人極端強(qiáng)調(diào)某種文化價值觀念，推廣教育手段過激。它產(chǎn)生的原因多數(shù)是領(lǐng)導(dǎo)人希望在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)個人崇拜或者希望掩蓋某種事實真相。該類企業(yè)通常易產(chǎn)生盲目崇拜或者對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人噤若寒蟬的情況。

3.企業(yè)管理的文化理想現(xiàn)象嚴(yán)重。

它常見于那些由年輕人作為創(chuàng)業(yè)主體力量的新興企業(yè)。表現(xiàn)為這些企業(yè)會提出一些不切實際的遠(yuǎn)大抱負(fù)和文化理想，其倡導(dǎo)的理念中會有超出企業(yè)范圍、改造世界的使命感。“大而空”的口號使人們可望而不可及，宏偉、統(tǒng)一的崇高目標(biāo)往往缺乏實實在在的客觀基礎(chǔ)。此類現(xiàn)象產(chǎn)生的原因多數(shù)是領(lǐng)導(dǎo)人具有過于遠(yuǎn)大的人生理想和缺乏求實的工作精神。該類企業(yè)員工多數(shù)表現(xiàn)為激昂澎湃，但忽略了眼前的險惡形勢和“今天該干什么”。

三、良性的激勵機(jī)制是優(yōu)秀企業(yè)文化運(yùn)行的保障，是實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

企業(yè)文化的核心是圍繞企業(yè)發(fā)展形成的價值體系和企業(yè)精神，是企業(yè)與員工的漸進(jìn)式的個性心理積累的過程，是企業(yè)富有特色的性格，是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力和生產(chǎn)力，也是凝聚企業(yè)全體員工的一種力量，更是激勵全體員工始終保持昂揚(yáng)向上、自強(qiáng)不息的精神狀態(tài)，主動關(guān)注企業(yè)的前途，為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)的力量。面對市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會組合要素的不斷變遷，發(fā)揮企業(yè)文化在生產(chǎn)力發(fā)展中的這種力量，需要形成良性的激勵機(jī)制。

1.良性的激勵機(jī)制應(yīng)從“以人為本”的科學(xué)發(fā)展觀出發(fā)，肯定人的價值，強(qiáng)調(diào)人的責(zé)任，關(guān)注生命的意義，倡導(dǎo)人的全面發(fā)展。

我國實行市場經(jīng)濟(jì)以來，人們逐步認(rèn)識到人是社會的主體，是社會發(fā)展的主力，也是社會發(fā)展的終極目標(biāo)。尤其是在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中，人、財、物、技術(shù)、信息、管理等均是生產(chǎn)力的組合要素，但其起作用的基本條件是生產(chǎn)力中最活躍、最能動的要素——人，推動生產(chǎn)力發(fā)展的良性的激勵機(jī)制應(yīng)以人為核心展開。以此為基礎(chǔ)，企業(yè)在內(nèi)部應(yīng)滿足員工的需要，維護(hù)和保證員工的利益，采取尊重激勵的方式，建構(gòu)相互尊重的上下級關(guān)系，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊精神和凝聚力的形成；采取參與激勵現(xiàn)代的方式，通過參與，充分挖掘企業(yè)職工的智力資源、參與管理的能力，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，營造團(tuán)結(jié)、向上、健康的組織氛圍，激勵與凝聚員工的熱情與智慧，促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展；在企業(yè)外部，以人為本就是以顧客為本。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)要充分滿足顧客的需要，體現(xiàn)人性化和個性化，并傳遞著健康文明的生活理念，贏得消費者的信任與忠誠，牢牢把握市場的脈搏。同時，認(rèn)真履行企業(yè)的社會責(zé)任，關(guān)愛社會，回報社會，塑造良好的社會形象，提升企業(yè)的核心競爭力和市場信譽(yù)度。

2.良性的激勵機(jī)制應(yīng)是以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)、以精神激勵為輔助的雙重激勵機(jī)制。尤其就中國目前的生產(chǎn)力水平的發(fā)展?fàn)顩r而言，我們?nèi)耘f處在社會主義初級階段，勞動仍是廣大勞動人民謀生存、求發(fā)展的基本手段。對企業(yè)而言，調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，必須堅持按勞分配為主要的分配方式，同時注重公平與效率，一些鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險金都可以成為勞動分配的靈活形式。既要反對“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的大鍋飯、平均主義，也要反對“一切向錢看”的“唯物”論。在保證物質(zhì)利益合理分配的同時，采取榮譽(yù)和提升激勵的形式，以表揚(yáng)、年終獎勵、調(diào)遷的形式從精神價值方面對職工予以肯定和鼓勵。榮譽(yù)是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果很好。

3.將員工的自我目標(biāo)激勵與企業(yè)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵、社會的激勵結(jié)合起來。目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，才能啟發(fā)奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。另外，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，知識更新速度的不斷加快，員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出，可通過對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會。尤其對于中國國有企業(yè)的職工而言，實現(xiàn)個人、集體與國家利益的統(tǒng)一，既能使職工有很強(qiáng)的個人業(yè)績成就感，又能使其產(chǎn)生很強(qiáng)的集體榮譽(yù)感和為民族騰飛作貢獻(xiàn)的民族自豪感。

另外，負(fù)激勵即淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵，也可以適當(dāng)采取，形成企業(yè)獎懲有度、能上能下的綜合性的動態(tài)激勵機(jī)制，推動企業(yè)不斷前進(jìn)。

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