淺談建筑工程項目中的成本控制與管理

摘要：隨著經濟形勢的不斷變化，建筑市場的競爭日益加劇，利潤逐年下降，低價微利現象屢見不鮮，且施工隊伍素質良莠不齊，導致惡性競爭時有發生，面對這樣的局面，要在現時低迷的市場環境下求得生存和發展，只有將競爭機制引入企業管理中，通過建立完善的、符合本企業特點的管理體制，才能發揮企業自身的實力和優勢，調動各方面的積極性。因此，如何建立和健全建筑工程項目的成本控制與管理制度尤為重要。

關鍵詞：工程項目 成本控制 管理制度

1 控制工程成本的措施

建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。

1.1人工費的控制根據各工程結構特點，把工程分解為各分部工程，例如前期準備工程、土石方工程、基礎工程、主體工程、裝修裝飾工程、設備安裝等，再把各分部工程再分為各分項工程，例如把主體工程分為鐵工、木工、砼工、瓦工等，從而把一個工程項目細化成若干個施工工序，結合現時各工序的市場單價，測算出實際人工工資總額，與施工圖預算定額人工總工資作比較，確定出整個工程項目實際人工工資指標，選擇技術好，有實力的施工作業班組，對每個施工工序都嚴格把關，減少不必要的返工和重復浪費，每月統計工人工資是否超計劃，如是，應及早找出原因，采取相應措施糾正偏差，如出現窩工、停工現象要及時作合理安排，并做好索賠資料收集。

1.2材料費的控制

1.2.1材料用量的控制。堅持按定額確定材料消耗量。實行限額領料制度；正確核算材料消耗水平，堅持余料回收；改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；運用價值工程原理對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料；利用工業廢渣，擴大材料代用：加強周轉料維護管理，延長周轉次數；對零星材料以錢代物。包干控制，超用自負，節約歸己：加強材料管理，降低材料損耗量；加強現場管理，合理推放，減少搬運，減少損耗，實行節約材料獎勵制度。

1.2.2對材料價格進行控制主要是由采購部門在采購中加以控制。進行市場調查，在保質保量的前提下，貨比三家，爭取最低買價；合理組織運輸方式，以降低運輸成本：考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備和買價。

1.2.3機械設備的成本控制加強對機械設備的管理，合理安排大型機械進退場時間及機械設備之間的配合使用，對機械設備進行定期的維護、保養以提高其利用率及完好率，對機械運轉臺班做好詳細記錄，把實際運轉臺班與定額機械臺班消耗量作比較，如超出定額臺班消耗量，亦要及時查找原因，糾正偏差。①合理安排施工生產，加強機械租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置。②加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現場設備利用率。③加強現場設備的維修保養，提高設備的完好率，避免因不正當使用造成機械設備的停置。嚴禁機械維修時將零部件拆東補西、人為地破壞機械。④做好上機人員與輔助人員的協調與配合，提高機械臺班產量。

1.3其他要素的成本控制。

1.3.1水電費的管理。首先應建立切實可行的用水、用電規章制度并付諸實施對用電的管理要是對機器用電的管理，在使用過程中應避免機器的空轉、少做無用功節約用水電亦是至關重要的環節。

1.3.2現場簽證管理簽證的目的是為了增加工程價款或延長工期不被罰款必須明確設計變更增加的工程內容應由甲方承擔停水、停電及由一些不可預見因素而影響施工進程的或合同中止，明確規定應由甲方負責的等方面的內容均需找甲方辦理簽證手續。

1.3.3加強對項目部工作人員的管理，減少項目部人員的通訊費、辦公費、差旅費、暫住費等；合理安排項目部招待費和管理人員工資等。

1.3.4做好項目前后期的成本管理前期控制招投標費用、業務聯系費；施工時協調費用；后期有竣工報告編制費、結算費用等且按規定及時上繳有關部門的管理費、保險費、稅金等費用，形成所得利潤。

1.3.5資金回籠管理工程竣工后及時辦理竣工結算，按合同條件確定的工程進度款支付方式從甲方領取工程款，減少資金周轉的壓力，減少后續工程的前期成本。

2 建立“三級”成本控制網絡制度

根據已會審和優化的施工圖紙，完善、可行、實操性強的施工組織設計和施工方案，用工程量清單固定單價法，編制出工程項目的成本計劃，并將其細化分解到各分部分項工程上去，建立總體工程總成本、分部工程成本、分項工程成本三級制成本控制網絡制度，套入現時相應的市場單價，包括人工、材料、機械臺班單價，從而將整個工程的計劃成本價定出。同時與施工圖預算價對照，測算出工程利潤空間，落實崗位經濟責任制，權力、利益具體化，在具體施工實施過程中，不斷優化三級制成本控制網絡制度。同時，制定出按年度、季度、月度或按相應的實際施工進度計劃審核時段，不斷將實際成本與計劃成本進行對比，考核工程項目成本計劃的執行和完成情況是否與預期目標有偏差，及時發現和調整修正成本指標，最終實現動態成本修正制度。

3 建立工程項目的經濟核算制度

建筑工程項目的經濟核算是指對施工中發生的直接成本，例如人工、材料、機械的消耗量和間接成本進行定性量化分析研究，從而發現施工中存在的問題，尋求合理的解決的辦法，挖掘企業內部潛力，提高工程項目的管理水平，以最少的成本取得最佳的經濟效益，經濟核算內容包括以下幾方面。

3.1建立施工圖預算與現場實際成本結算對比制度把施工圖預算與現場實際發生的成本結算對比，是項目管理中一種常用的、實際操作性強且比較直觀的經濟核算方法，也是項目成本控制的主要措施之一。通過對具體工程項目的工程數量，人工、材料、機械臺班耗用量的差異進行對比研究，可以及時發現問題、查找原因、防止多算、漏算、提高現場結算的準確度，從而使企業對單項工程的收支情況做到一目了然，利于在各時期有針對性地制定出各種降低成本的措施，以求獲得更好的經濟效益。

3.2建立工程項目成本核算與分析制度工程項目的成本包括直接成本和間接成本，直接成本又包括人工費、機械費、材料費及其他直接費，即直接應用于工程生產中的其它費用，對成本的核算與分析歸納起來就是對工、機、料及管理費的核算，在施工圖預算與現場實際結算對比的基礎上，制定各工程項目初步的利潤目標，在工程實施過程中對工、機、料的消耗進行量化分析，每月、每季按施工進度實際消耗量與施工圖定額預算消耗量相對比，采取措施節省開支。及時杜絕不必要的浪費，如出現超支現象，要及時查找超支的原因，從而尋出一套符合現場實際情況的、能有效地降低成本的途徑和措施，挖掘企業內部潛力，爭取最大限度地降低成本。

總而言之，成本控制與管理是一個動態過程，需要我們不斷去核算、對比、分析、優化，及時發現問題，查找原因，糾正偏差，任何一個環節出現漏洞，如不及時糾正，都將會影響到整個工程的成本，甚至乎失控，造成工程虧損，企業無法經營的惡果。作為項目管理班子，應該把成本動態控制和管理工作放在第一位，貫徹落實到日常工作中去，真抓實干，避免流于形式，只有這樣，工程項目才會有良好的經濟效益，才能增強企業的經濟實力，從而提高企業的市場競爭力，拓寬企業生存和發展的空間。