際華7555公司企業文化動態建構模式的調查與思考

摘要：際華7555公司在企業文化建設中，在方法上，堅持“四主兩化”，一把手的主導作用、全體員工的主體作用、企業文化部門的主抓作用和企業生產經營部門與車間的主推作用和“文”化——通過潛移默化的柔性手段來推行、“武”化——依靠獎懲制度的硬措施來強制性推行：在方向上堅持“人企雙贏”(企業幫助員工實現價值，員工幫助企業創造效益)，有效推動了企業文化入腦入心、見行動出成效。

關鍵詞：企業文化 軍需企業 方法 建構

0 引言

際華7555公司作為大型中央企業——新興鑄管集團有限公司成員企業，成立于1968年的軍需企業，因自2000年與軍隊分離，軍品任務嚴重不足、民品市場競爭乏力而陷入長達5年的連續虧損局面，虧損金額達到2700多萬元，資產負債率達89％，員工人均年收入不到8000元。但自2006年來，這個企業卻顯現出勃勃生機，已經成為擁有員工1300余人，年產值1億元，新疆服裝行業規模最大、設備最先進，技術力量最強的軍工和民用產品服裝企業。

際華7555公司發生翻天覆地變化的奧妙何在?新興鑄管集團黨委書記姜國鈞指出，這在一定程度上歸功于其持續開展的企業文化建設及成果。近年來，以王平安為董事長的際華7555公司領導班子，一手抓市場、調整、人才(技術)等“硬件”、一手抓思想、文化和管理等“軟件”，從解決“誰來建”、“怎樣建”、“建成什么樣”等問題入手，探索形成了一套“四主兩化，人企雙贏”的企業文化動態建構模式。概括地說，就是堅持動態調整的原則，發揮“四主”作用(即，一把手的主導作用、全體員工的主體作用、企業文化部門的主抓作用和企業生產經營部門與車間的主推作用)，推進“兩化”(即，“文”化——通過潛移默化的柔性手段來推行、“武”化——依靠獎懲制度的硬措施來強制性推行)，實現“人企雙贏”(企業幫助員工實現價值，員工幫助企業創造效益)、支撐戰略的目標。

1 發揮一把手的主導作用

針對企業連年虧損、人心渙散的窘況，2006年，新興鑄管集團果斷調整了7555工廠領導班子，組成以王平安同志為廠長的新一屆領導班子。王平安等到任后，經過深入調查研究，找到了問題的癥結：由于長期受軍需企業固有的計劃經濟體制和軍營文化的影響，盡管廣大干部職工具有很強的特別能吃苦、特別能戰斗、特別能團結、特別能奉獻的革命主義精神和艱苦創業意識，但領導缺乏開放思維和戰略眼光、員工缺乏市場意識和競爭意識，整個企業價值理念體系中“市場導向”嚴重缺失。鑒于此，新一屆領導班子上任后，王平安率先在領導班子中灌輸“思路決定出路。方法決定速度。只有解放了思想，才能真正走進市場：只有解放了思想，才能真正找到正確的出路和方法：思維和認識是企業間最大的差異，是發展水平參差不齊的根本原因”等理念，推進解放思想，轉變觀念。他通過與班子其他人員一道深入調研、深刻反思，逐步形成了“四抓”(即抓思想，抓市場，抓調整，抓人才)的施政思想和“立足新疆本土，輻射西北五省，滲透中亞五國”的戰略思想。這些成為際華7555公司價值理念體系的主要源泉。王平安不僅親自設計構建了際華7555公司價值理念體系的“靈魂”，還一直參與和支持企業價值理念基本表述的方案與大家一起反復的策劃、修改，提煉核心思想。在工作的實施過程中，他一遍一遍去看，在現場具體指導。在資金上他更是想盡辦法，給企業文化擠出一些錢，保證文化建設的資金需要。

2 發揮全體員工的主體作用

群眾是歷史的創造者。先進的理念只有為群眾所掌握并實踐才會發生作用。為了在全體員工中解放思想，轉變觀念，際華7555公司召開扭虧脫困全員誓師大會，展開了“能不能扭虧脫困?”和“怎樣扭虧脫困7”的全員大討論，讓全體職工都參與查找企業和個人存在的問題，提合理化建議，以此來提高全體員工的危機意識、質量意識和市場意識，為企業價值理念的提煉和提升、培育奠定了群眾基礎。

在此基礎上，際華7555公司著手對全體員工進行了企業文化意義、目的、作用的宣傳教育，利用廣播、廠報、黑板報、宣傳欄。公示欄、《企業快訊》等形式對職工進行宣傳和教育，進行企業文化的知識培訓，提高了大家對企業文化重要性和意義的認識。爾后，際華7555公司企業文化建設領導小組提出了公司的愿景、使命、價值觀、企業精神和目標的草案，然后發動全體員工討論公司的愿景、使命、價值觀、企業精神和目標等，征求大家對企業各種理念的認識理解，提出自己的意見和建議，激發全體員工的文化共鳴。經過公司上下反復多次的討論和征求意見，最后總結、提煉了具有企業發展特色的企業文化理念。

3 發揮企業文化職能部門的主抓作用

干任何事情，組織保障是不可或缺的。企業文化建設也不例外。早在2006年際華7555公司就按照集團公司的要求，成立了企業文化建設領導小組，抽調了文化素質較高的同志為辦公室成員，專門負責企業文化價值理念體系、行為規范體系和形象識別體系的設計提煉工作。在提高認識、統一思想、借鑒經驗的基礎上，領導小組和辦公室充分發揮職能作用和業務優勢，結合實際研究本公司企業文化建設問題，多次討論和修改形成《企業文化建設實施方案》和《價值理念基本表述》，實現了企業內的文化更加系統化和“文本”化，使之更加有利于傳播和實施。特別是他們結合企業虧損的真正原因——市場問題、結構問題、技術問題和人才問題，提出了富有特色符合實際的市場理念、人才理念等具體理念體系，為指導生產經營部門、車間抓市場、抓調整和抓人才提供了指導。

4 發揮企業生產經營部門、車間的主推作用

為推進市場理念和戰略調整的落地，責任部門把抓市場作為扭虧為盈的突破口，集中全部力量打拼市場。他們調整戰略機構，確定服裝、棉裝為公司的二大主營業務，產品格局分為軍品、民品、外貿三大市場板塊，軍品市場以北京為點，輻射西北五省；民品市場立足新疆，輻射西北五省；外貿利用邊貿，逐步向歐洲滲透。為推進創新理念的實施，他們加快提高服裝企業的技術裝備水平，增強企業的競爭力。投資420萬元購置美國格伯公司CAM全智能裁剪系統、瑞典依騰公司的全智能吊掛系統及補充部分雙針鎖式平縫機、臂型雙針鏈縫機、燙帽機、電子花樣機、電腦鎖眼機、套結機計21套日本重機縫制設備補充到襯衣、常服、迷彩服、迷彩帽等關鍵工序。改造目前使用的熱熔同套設備，滿足軍民品市場的要求。使其成為公司的利潤增長點。為推進人才理念貫徹，人力資源部門加強自主培訓。提高員工素質。并以“能力提升”為主線，突出培訓的針對性和實效性。還制定了全員培訓計劃，干部每周集中學習兩天，班組長每周學習一天，工人每年保證有一個月的脫產學習時間。并利用校企聯合平臺與新疆大學簽定了短期、中期、長期的培訓協議，解決了人才匱乏的瓶頸問題。

5 大力傳播和培育企業文化

5.1潛移默化地傳播和培育。際華7555公司按照集團公司的要求，繼續抓好集團和公司價值理念體系的宣傳教育和“落地”工作，進行了價值理念體系的講座，在職工中進行了學習和討論，同時在廠報上刊登集團和公司價值理念體系的內容，在生產區和車間都制作安裝了宣傳牌，進行全員學習和宣傳。還制作了《企業文化手冊》，發到每個員工手中，對新興鑄管集團、際華輕工及本公司的標識、價值理念體系，組織班組長以上至公司領導一一進行講解、學習。由他們再向員工講解，在車間專門制作了“企業文化”板塊，懸掛在生產車間醒目的位置，方便職工進出觀看學習。以持之長久、潛移默化的方式讓員工去默記、理解、消化，進而轉化成一種企業的精神，企業的理念，刻在員工心里，落實在言行之中。

5.2建立激勵制度。際華7555公司在企業文化傳播中還注重采用重獎和重用執行價值理念、出色完成任務典型的方式。公司為了調動全體員工的積極性，制定了勞動模范和先進個人的評選標準和獎勵標準，進行公示，號召大家爭當先進。公司對評選的勞動模范：獎勵5000元，極大的激發了員工的勞動熱情。這個公司還對工作認真負責，積極主動，有實干精神的干部給予提拔和重用，有四名中層干部走上了公司領導崗位，還有很多基層干部走到了中層領導崗位。這個公司對違犯規章制度的反面典型進行了重罰。比如，2008年按照公司產品質量條例。對發生質量事故的單位和個人進行了嚴肅的處理，總經理助理、采購部部長、直接責任人分別罰款7000元、6000元和1000元。對偷盜公共財物者給予留公司查看和5000元的罰款處理。但是，對工作不負責任。思想觀念落后的干部給予堅決的撤職，一名總經理助理由于工作中責任心不強，造成工作失誤。給予了撤職的處理，在干部職工中引起了巨大的震動。

6 激發內部活力，實現人企雙贏

在廣泛整合社會資源的同時。際華7555公司特別注重激發隊伍內部活力。2007年公司建立和完善了干部能上能下。能進能出機制，建立了員工雙項選擇，依法用工機制。完善了績效考核體系和分配激勵機制。堅持分配向一線傾斜，向臟、亂、苦、險崗位傾斜，向重要崗位傾斜的原則。推出了“捆綁”式分配辦法，解決生產現場的各類矛盾問題，提高班組的團隊作戰能力。公司各職能部門及輔助生產部門人員的工資與全公司生產工人的平均工資掛鉤，從整體上保證了各類人員與生產工人同呼吸、共命運、水漲船高。從機制上保證了各部門之間的協調、配合、支持、溝通，增強了服務意識和急一線所急的意識。通過近一年的運行。表現出良好的機制效果。極大調動了公司各部門的勞動熱情，體現了公司所倡導的同心同德、目標一致、行動一致、利益一致的團隊精神。尤其是生產車間，形成了比、學、趕、幫、超的勞動場面。同時。創建留住人才的機制。建立大學生公寓。提高專業技術人員的工資水平，靠情感留人，靠待遇留人。并積極推行激勵政策，以此鼓勵全員苦練技能和調動全員的勞動熱情，提高勞動生產率，實現企業與員工雙贏的目標：2007年當年人均年收入增長33.82％。

7 際華7555公司“四主兩化，人企雙贏”企業文化動態建構模式的啟示

際華7555公司企業文化建設的方式盡管也有很多不完善之處，但它至少可以可我們以下幾點啟示：

7.1必須突出“一把手”在企業文化建設中的主導作用。企業文化的內涵有兩個來源，一是企業家經營思想，以及以此為引領而形成的各個職能部門的管理思想，二是全體或者絕大多數員工逐漸形成的意識形態等內容，因此很多業內人士將企業文化稱作企業家文化，雖然不盡準確。但充分說明了企業家在企業文化建設中的主導作用。王平安作為企業家在企業文化建設中的主導作用，主要體現在三點：一是“出思想”，這是價值理念體系成果的“原材料”，二是作“教父”，三是給保障。企業文化在一定程度上是企業家文化，或者說企業家文化是企業文化的最核心部分。因此，我們在實踐中必須將企業文化建設看成是“一把手工程”。“一把手”發揮主導作用體現在以下方面：①一把手的思想是企業文化的重要內涵；②一把手在傳播企業文化中具有其他任何員工不可替代的作用。

7.2必須讓員工廣泛參與企業文化建設，成果由員工共享。企業文化建設歸根結底還是為了讓廣大團員工認可、認同并大力踐行，因此必須發揮廣大員工的主體參與作用。際華7555公司的價值理念體系成果，廣大員工也在廣泛參與中成為“原創者”之一。俗話說。敞帚自珍。自己的勞動成果哪有自己不認可的道理?這是際華7555公司在企業價值理念體系建設中的一條很重要的經驗。員工參與企業文化建設的過程也有利于向員工傳播企業文化。另外，“干部能上能下。員工能進能出，收入能增能減“的管理理念和管理機制的建立，助力際華7555公司員工和企業實現了雙贏。其做法也回答了“建成怎樣的企業文化。的問題：那就是：企業幫助員工實現價值，員工幫助企業創造效益。實現人企雙贏。

7.3必須避免企業文化部門在企業文化建設中唱獨角戲的現象。作為企業文化工作者一定要清醒地認識到，自己雖然是組織者，但并不意味著全包全辦、大包大攬。而是將自己定位于一個“工匠”，將企業家的思想和全體員工的精神輸理、提煉，使企業文化。編碼化”、顯性化，使其更利于傳播和貫徹。在這個階段中企業文化部門切忌閉門造車，而是應積極與企業家和員工溝通互動。對于營銷理念、安全理念、環保理念、質量理念、人力資源管理理念等具體的職能理念，則由具體業務部門來提出初步意向或初稿，企業文化部門要擔當“文字秘書”和加工者的角色。在“加工”過程中，特別要像際華7555公司的企業文化建設者一樣，堅持“提煉——結合——“提煉”的原則，與企業家、取能部門和員工反復結合直至準確表達他們的思想，與企業戰略、企業目標反復對比，由此來確保價值理念體系的精準性。

7.4必須突出企業文化的閉環管理特征和動態管理屬性。如果我們把企業價值理念(基本表述)體系作為一件產品，那么原料就是企業家思想和員工長期形成的意識形態，而產品是用來使用的。換言之價值理念體系提煉成形(工具化)后。絕不意味著企業文化建設流程的結束，而是要繼續轉入下個環節——“使用”和踐行。而這個環節的主角顯然是生產經營部門和一線車間，他們要將企業文化成果滲透到戰略、生產、經營、管理的各個層面中去。實現企業文化的“落地”。并實現與企業戰略的對接。際華7555公司事實上已經不自覺地利用了微觀經濟學的理念來從事企業文化建設，形成了“價值理念”作為商品的生產和消費鏈條：原料采購(企業家思想挖掘、員工意識形態提煉卜一產品加工(企業文化部門作為生產者將零散的思想整理成系統的價值理念基本表述體系)——消費使用(一線部門將其推廣到各個環節)——催生生產經營成果。另外，企業文化建設不是一蹴而就、一勞永逸的，它有一個動態提升過程。際華7555公司的經驗之一就在于沒有靜態地建設企業文化，而是根據形勢發展和戰略需要動態進行調整，使之與企業戰略保持良好的匹配性。

7.5必須豐富企業文化建設方法和手段。企業文化傳播需要春風化雨、潤物無聲地潛移默化，這樣才會使廣大員工由“不知道自己不知道“到“知道自己不知道”，進而”知道自己知道”，最后達到“不知道自己知道”的境界。這是企業文化傳播的主娶方法。然而在這個過程中還必須采取一些暴風驟雨式的措施來抑惡揚善、樹立正氣。這就是所謂的“武”化，際華7555公司一面重獎正面典型。一面狠剎反面典型。效果直接、成效顯著。豐富了推進企業文化的手段，有效回答了企業文化建設中常遇到的——“怎樣建”的問題。另外，7555公司主動將集團價值理念和際華價值理念吸收進本公司價值理念體系文本中。并原原本本進行宣傳的胸懷和做法也值得其他三級企業效仿。

際華7555公司“四主兩化人企雙贏”企業文化動態建設，不僅推進了這個企業的扭虧為盈和又好又快發展，也得到了有關機構的認可——2008年際華7555公司被授予全國企業文化建設先進單位稱號。