時艱更看領(lǐng)導(dǎo)力（上）

金融危機席卷而來。2009年，麥肯錫咨詢公司特別采訪了多家大公司的14名領(lǐng)導(dǎo)人，請他們反思自己覺得從危機中學(xué)到了什么。當然，這次訪談也不想把他們的評論僅僅局限于當前的衰退，還請他們思考了在以前扭虧為盈的轉(zhuǎn)型或危機期間曾經(jīng)面臨的挑戰(zhàn)。

他們都是經(jīng)驗豐富的CEO或董事長，他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)分屬不同的行業(yè)，也就有著各自不同的表現(xiàn)。訪談中不約而同出現(xiàn)的，是對于某些普遍原則的一致意見，這就有助于指導(dǎo)總裁和董事長們的管理行為了。

直面現(xiàn)實里的蛛絲馬跡

英格索蘭公司董事長兼CEO Herbert

Henkel說:“時刻思考你是否被企業(yè)現(xiàn)狀的‘光環(huán)效應(yīng)’蒙蔽了雙眼，使你對即將發(fā)生的情況視而不見。”

幾乎沒有人預(yù)料到當前危機的嚴重程度。但那些業(yè)界中首先發(fā)現(xiàn)并接受情況不妙這一事實的人們，在實施戰(zhàn)略、幫助企業(yè)渡過難關(guān)方面，就具有了明顯的優(yōu)勢。

2008年夏天，英格索蘭公司的Herbert Henkel注意到，盡管其他部門的業(yè)務(wù)仍然興旺，但公司冷藏運輸業(yè)務(wù)的歐洲訂單出現(xiàn)了大幅度下降。易腐食品交易的下降必然預(yù)示著供應(yīng)鏈出現(xiàn)了問題，這使他警覺起來。“我不禁思考，如果這一數(shù)字真的有預(yù)警作用，那它究竟預(yù)示著將要發(fā)生什么?對此，我們又該怎么辦”?

Henkel正視所發(fā)現(xiàn)的情況，預(yù)測歐洲在第三季度將會出現(xiàn)零增長，盡管分析師們認為他是在“發(fā)瘋”。他的預(yù)測確實不準確:增長僅僅下降了15%。然而，英格索蘭公司卻通過迅速實施應(yīng)變計劃，調(diào)整并減少庫存，占得了先機。他反思說:“當然，我們還必須回過頭去做更多的工作。但是，由于沒有忽視這一線索，我們的確獲得了先行一步的優(yōu)勢。”

走在發(fā)展趨勢的前面，就意味著要認真研究未來可能會出現(xiàn)的情況，這需要一定的勇氣。Henkel及其他人的例子表明:如果一個企業(yè)看起來欣欣向榮，那么領(lǐng)導(dǎo)者要采取行動做出改變并說服他人的追隨，是非常困難的。

八年前，當Michael Jackson來到AutoNation公司的時候，汽車行業(yè)的年銷售量多達1700萬輛，但是，高昂的固定成本使他擔心，如果未來經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了變化，情況將會怎樣。因此，在他第一次參加的管理層會議上，他表示希望找到一個可以讓AutoNation公司在汽車行業(yè)即使每年僅銷售1000萬輛的情況下也能保持盈虧平衡的業(yè)務(wù)模式;他還希望了解出現(xiàn)什么情況才會導(dǎo)致銷售量如此狂跌，以及如何重新調(diào)整業(yè)務(wù)模式才能夠生存下來。他回憶說:“每個人都看著我，好像我是個六頭怪獸。最終，我們得出了這樣的結(jié)論:除了其他因素以外，只有發(fā)生信貸危機，銷量才會降到那么低，因為在我們的經(jīng)營中，一切都離不開信貸。因此，我們退出了金融和租賃業(yè)務(wù)。”Jackson表示:“如果我們沒有限制風(fēng)險，那么，我們此刻會處在極為嚴重的困境之中。”

不要怕聽壞消息

要迅速做出艱難的決定，CEO們需要極大的勇氣。HealthMarkets公司的Phil Hildebrand和德爾福公司的Steve Miller，都強調(diào)了阻止問題擴大所需決斷力的重要性。但如果沒有完美的數(shù)據(jù)來支持，這很難實現(xiàn)。泰科國際集團的Edward Breen說:“許多CEO反應(yīng)遲緩，因此造成問題失控。你必須盡快得到盡可能多的數(shù)據(jù)。但是，你永遠不會得到所有的數(shù)據(jù)——因此，你需要快速做出決定。 ”

除了勇氣以外，要走在發(fā)展趨勢的前面，還必須擁有相應(yīng)的機制和治理模式，以便讓企業(yè)應(yīng)對與其通常期望所大不相同的現(xiàn)實。能夠發(fā)現(xiàn)警告信號的監(jiān)控系統(tǒng)很重要。同樣，讓人們能夠慎重并滿懷興趣地對這些信號的不同解釋發(fā)表意見或予以考慮，這種環(huán)境(不論是物理還是心理方面的)也很重要。

在卡地納健康集團，Kerry Clark希望能夠更好地把握此類可能令人不快的現(xiàn)實，他覺得，以往的實踐——提供給員工各種預(yù)測并簡單地告訴他們?nèi)崿F(xiàn)這些預(yù)測——是一個障礙。相反，他讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們?yōu)轭A(yù)測負責(zé)，并讓領(lǐng)導(dǎo)者盡一切可能去實現(xiàn)這些預(yù)測，同時定期地公開對其進行評估。Clark若有所思地說:“‘不要再給我壞消息了。趕快去解決問題’，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)這樣說太容易了。我們必須改變這種態(tài)度，而培養(yǎng)這樣一種氛圍:即讓人們感覺可以談?wù)擃A(yù)測，談?wù)撊绾文軌蚋倪M預(yù)測，以及為此需要什么樣的資源。”他表示，新系統(tǒng)需要從文化上進行變革，例如:更早地把問題暴露出來。

西斯科公司的Richard Schneiders是這樣看的:“你必須愿意傾聽各種不同的觀點。考慮到變化的速度，我不知道如果不善于接納不同的觀點，企業(yè)如何能夠在未來繼續(xù)保持興旺。”

讓戰(zhàn)略成為董事會中心議題

“董事會一直和我一起積極參與戰(zhàn)略的制定，我們因此擁有了更好的戰(zhàn)略。”NCR公司董事長兼CEO Bill Nuti如是說。

過去一年里，CEO與董事會合作的方式已發(fā)生了根本性的變化。在困難時期，必須迅速做出艱難的決定，因此許多CEO發(fā)現(xiàn)，他們需要更加頻繁地與董事會保持溝通，使董事會能夠跟上形勢的發(fā)展，這不足為奇。除了董事全體會議外，還要通過信件、電子郵件、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)公告、非正式討論和電話會議等多種形式進行溝通。在卡地納健康集團，一種被稱為“董事會最新情況通報”的電話會議每兩周就召開一次，可以解答董事會成員的問題。Clark介紹說:“它們并不是董事會議，沒有時間限制，不用必須參加。但是，它非常有用。”他認為，最新情況通報是消除個人擔憂、提高對管理團隊信心的一種有效方式。

許多CEO已經(jīng)認識到與其董事會進行頻繁、公開溝通的必要性，他們表示，這一實踐在必須做出艱難決定的時候證明了其價值。如果董事們跟上了變化的步伐，那么，他們就能更好地提供支持和建議。董事會討論的內(nèi)容已發(fā)生顯著的變化。尤其是，有關(guān)戰(zhàn)略的討論已不再只是預(yù)留給一年一次的外出會議的議題。不論是否發(fā)生危機，變化的速度都使這一模式失去了效力。

今天，在許多企業(yè)，戰(zhàn)略已是每一次董事會議的議程之一。NCR公司的Bill Nuti稱:“世界發(fā)展的速度要求戰(zhàn)略時刻處在前沿和中心位置。有太多的變化因素在正常周期中開始產(chǎn)生影響，更不要說眼下這個時期了;這些變量可以迅速改變企業(yè)的進程，因此，我在每一次會議上都會把戰(zhàn)略拿出來討論。”2008年年初，在危機發(fā)生之前，百事瓶裝集團的Eric Foss決定把戰(zhàn)略列入每一次董事會議的議程。用Foss自己的話來說，考慮到董事會做出的貢獻，這是一個幸運的決定。他和別人一樣喜歡與人才濟濟的董事會進行更加頻繁的溝通，這不僅是為了建立信任，還是為了從其經(jīng)驗中受益。多名CEO表示，正是出于這一原因，在過去幾年里，選擇擁有合適經(jīng)驗的適當人員進入董事會一直是一項優(yōu)先工作。

Nuti感謝董事會幫助他極其迅速地認識到當前衰退可能的嚴重程度。“董事會成員大都同時會在2個或3個董事會任職，如果你可以從他們那里獲取信息，你的研究工作就能做得非常出色，你可以了解到18個不同董事會的觀點。我從他們的反饋中尋找共性;無論運氣好壞，根據(jù)具體情形來分析，總能找到許多共通之處”。管理

(本文原載于《麥肯錫季刊》中文版，經(jīng)麥肯錫公司授權(quán)轉(zhuǎn)載。未完待續(xù)。本文第一作者是麥肯錫紐約分公司資深董事，第二作者系Korn/Ferry International公司資深客戶合伙人，第三作者系賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院William and Jacalyn Egan管理學(xué)教授兼領(lǐng)導(dǎo)力與變革管理中心主任)

責(zé)任編輯:王 纓