會議效果不佳怎么辦？

會議為何效果不佳?

為了統一協調管理公司營銷、生產等五大中心，及人力、財務等六大職能部門的工作，A企業每個月都要定期召開兩次總裁辦公會議。一般定在每個雙周的周一下午，每次會議時間約為四至五小時。這可以看成是A企業公司層面的日常決策機構，許多重大決策都是在會議中出臺，并發布至全公司進行執行。參與會議的人員為副總監以上所有24名中高層管理干部，會議由身為總裁的老板親自主持。

這種模式在實行了一段時間之后，其弊病逐漸顯現。大大小小十幾個部門逐一匯報，僅總結前兩周工作就要耗去會議的一多半時間，而且還有許多問題被忽略掉了，或者根本沒能談清楚。而在會議中所做的決策，事實證明有些也是草率和倉促的，需要會后補充或是干脆另做決定加以修正。更為嚴重的是，會議的決定并沒有得到全面的落實。有些問題已經在幾次會議中強調過了，但想起來去問時卻發現下面仍是按兵不動。

事實上，一次會議大大小小幾十條命令發布下去，有時老板本人都記不清楚了，雖然有比較規范的會議紀要，但那些次重點的事情往往沒有精力去檢查，這也造成了公司管理中不可避免的一些漏洞。長期下來，就形成了中央控制失靈的大問題。那么，應該如何去改變這種狀態呢?

“四不像”會議

一般而言，企業日常召開的會議大致可分為六種類型:布置會、總結會、匯報會、探討會、培訓會與鼓舞會(動員會)。每種會議的目的、特點、方式都有較大不同，如果不能明確區分，效果自然不會理想。

其中前兩種為單向交流，主要由上而下地傳達信息，多為命令與結論，只有想清楚了的事才能拿到這樣的會議上來;中間兩種則為準雙向交流，上級少講話，下級多發言，注重信息由下而上地傳遞，目的是把現在還不清楚的事搞清楚;最后兩種則多為雙向交流，旨在互動與融合，或是提高能力或是提升士氣。

最值得注意的會議是探討會。常見的毛病是領導在會上話太多了，而且話也說得太早。企業中有兩種人:一種是隨時準備拍馬屁的，這時候領導只要先暴露出自己的傾向，他們一定會隨聲附和，這樣就壓制住了不同的聲音;而另一種人則是由于親近而很想維護領導權威的，他們也不好反對，由于聽不到反面的意見，難免會出現明明有重大錯誤，卻集體一致通過的怪現象。

與探討會上領導少發言、后發言相對應的是，布置會上應是只有一種聲音，這就是領導清晰而堅決的命令。道理很簡單，決定前暢所欲言，決定后一個聲音，此時再品頭論足就一定會影響執行力。

A企業的問題是把布置會、總結會、匯報會、探討會這四種會議合而為一了，“四不像”的結果是每個目的都沒能很好地實現。首先是匯報方面的殘缺，因為會議承載內容過多，下級可以“由于時間的關系”避重就輕，沒大成績談小成績，沒小成績談過程努力，沒努力的談將要采取的措施，這種“自選動作”式的匯報總是能得到皆大歡喜的結局，而問題和不足往往會被忽略過去。

匯報過后應是領導的總結與布置了，這兩項管理功能可以放到一起，但都塞入大會中實在太考驗領導的臨場反應能力了。信息有一個驗證和消化的過程，匆忙下結論往往會讓自己顯得“沒頭腦”，而下級也常常會變得“不高興”，很多事情老板會后想一下就會有更深刻的看法，但草率決定后問題就復雜了，會進入要不要“朝令夕改”的兩難處境。

除了把匯報會與總結會、布置會融為一體的不足，把探討會的功能拉入到辦公會議上，也值得商榷。最大的缺憾就是沒探討幾句就該布置了，會議的功能不清，把本應探討的、大家都還沒想清楚的問題，也當成了結論布置了下去。即使沒犯這樣的錯誤，也會出現另一個困惑，就是復雜的問題會探討不清。

會議是管理效率的集中體現，不同的會議參與的人員不同、目的不同、方式不同，甚至需要投入的時間也不同，混在一起沒有頭緒，分開來開就會異常清晰。

扁平化后遺癥

沒有掌握正確的開會方法，看來是管理效率降低的一個因素。但問題卻并非如此簡單。細想一下，為什么布置工作之后，老板在很多問題上卻沒有精力檢查呢?調查表明:A企業組織扁平化后帶來的工作量幾何倍數增長是最高決策者不堪重負、進而喪失部分管理職能的根本原因。

24名中高層干部同時歸老板直管，向其匯報、聽其指示，這意味著老板要同時眼觀六路、手指八方、腳踏十船，真正是神仙本領!那些原本應由幾名主管副總裁分擔的日常工作都匯集到老板身上，看似權力集中了、效率提高了，但恰恰造成企業中央處理系統CPU的“死機”現象。

一般而言，每一層級的直接下屬一般不應超過7人，這是一個管理極限。而超過7人，達到14人左右，領導者往往會首先拋棄調研與分析，管理功能出現殘缺;達到21人以上，會放棄監控與指導，管理效率低下;達到30人左右，連考核與激勵都顧不上了，往往只剩下布置與命令，管理的意義已基本不復存在。

中國歷史上，太平天國早期只有東、南、西、北四王與天王洪秀全、翼王石達開，核心層只六個人，管理起來異常清晰。到后期，上百個王封下來，管理早就亂了章法，走向沒落是一定的事。

標本兼治之道

解決的方式應從標、本兩個方面同時進行考慮。要做到有效管理就不能貪大與求全。具體而言，學會“分類開會”可以馬上提高決策的準確性與部門的執行力，但這種提高是有一定限度的，還只是治標的辦法。當決策者直管人員過多時，還是會出現“日理萬機”的被動局面。修復層級與培養替代者才是治本的方式，充分發揮分管副總裁的管理作用，可以避免陷入日常事務性工作的泥淖之中，才能騰出時間和精力放遠眼光，去處理那些事關企業命運的宏觀問題。

一個組織只要發展就會不斷有新的管理職能產生，關鍵是如何適時進行機構的合并與重組。過分扁平化，把所有部門都拆分開來歸中央直管不是一個好辦法，這使需要跨部門協調的斷點成倍增長，進而導致中央處理系統的過熱和失靈。歸根結底還是授權的工作沒做好，不是所有協調的職責都掌握在最高決策者手中才好。事實證明，權力高度集中，得到的只是“名義權力”，相反喪失了監督、考核等“實質權力”，而換來對事務性工作的不勝其煩、顧此失彼。管理

責任編輯:田瑞秋