打造“樂觀主義”員工

許多行業都面臨著人才流動率過高的問題，比如:保險行業。據調查，在多數保險公司里，半數新員工會在第一年離職，這給保險行業的管理者與人力資源部門帶來了很多挑戰。積極心理學運動公認的領導人Seligman在美國大都會人壽保險公司針對銷售員工所做“樂觀水平”的研究，給了人們很多啟發。

Seligman對該公司銷售員工的樂觀水平進行了測量，發現:樂觀水平高的員工的銷售額，平均比低的高出37%，樂觀水平最高的10%員工業績高于悲觀員工的88%。他同時發現，樂觀的銷售代表更不容易辭職。

接著Seligman進行了另一項研究——傳統選拔與樂觀水平選拔的比較。在按傳統招聘方式錄用了1000人的同時，大都會還用樂觀水平方法多錄用了129人。而這129人是不符合傳統錄用標準的。

結果這些員工的業績如何呢?在第一年中，1000個人之中樂觀水平高的(即高于平均水平的)賣出了比悲觀主義者多8%的保險，但是在第二年則高于31%。

而那129個人，按傳統的標準不符合要求的員工，第一年的銷售業績高于悲觀組21%，而第二年這個數字達到了57%。與普通的樂觀組(1000人中樂觀水平高于平均值的)的業績沒有差異。正是因為這個結果，基于Seligman的研究基礎上，大都會保險公司將樂觀指數作為選拔新銷售代理的重要標準。

情緒是可開發的

其他的很多研究也驗證了樂觀對于工作場所具有的影響，對于領導力、績效、滿意度與工作穩定性等，都有影響，甚至會影響到人們的心理與生理健康水平。

現實樂觀主義可以成為工作場所非常重要的力量。例如:樂觀主義者更容易被激勵到努力工作，更容易滿足，容易有更高的士氣，有高水平的期望值，能設立現實目標，在困難面前能堅持等。

作為今天在超競爭環境下的管理人員，都希望從各個方面打造自身公司或團隊的競爭優勢。人本身是很多公司資源的核心，是公司競爭優勢的重要來源。樂觀作為這樣一個重要的影響指標，管理者必須有意識管理員工的樂觀指數，打造一支積極而高效的隊伍。

在大多數人的印象中，人的樂觀與否天生注定。中國的老話“三歲看老”，說明了人的很多特質是難以改變的。對于樂觀，人們一度的理解也是屬于穩定的心理特質，很難被開發與管理。直到樂觀的歸因理論被提出后，才更新了人們對于樂觀的看法。

樂觀的歸因理論認為:人們的樂觀與否，只不過是人們對于事情發生原因的一種推論方式與解釋風格而已。樂觀的人就是那些把積極的事歸因于自身的、持久性的和普遍性的原因，消極的事解釋成外部的、暫時的與情境有關的人。換句話說，樂觀的人容易把好事想成自己努力的結果，只要努力下次還會發生，壞事則是偶然的原因引起的。如一個人推銷保險成功了，他會對自己很有信心，認為是因為自己的專業能力與服務態度，而能堅持不懈努力工作;而失敗時，則認為是因為那個外部的原因，如顧客確實不需要我的產品，只是這一個顧客有這種情況而已。悲觀的人則是相反的解釋風絡。既然是一種解釋風格與行為習慣，那么就可以通過外部的力量進行干預，幫助人們形成新的習慣。雖然這種習慣是人們在成長之中多年養成，不過通過合適的手段，仍然可以得到改進。

情緒是需要管理的

管理者要管理好員工的樂觀指數，可以從多方面入手，第一點把好入口關，在招聘環節將樂觀作為很多崗位的重要指標。

雖然不是所有工作都需要這一指標，但在許多工作中，特別是需要與人打交道的崗位，樂觀情緒明顯是非常有價值的，如:銷售員、廣告、公共關系、產品設計、員工服務、健康與服務產業、團隊領導者等。

HR需要做的是考察應試者們的歸因方式。如同在文前提到的那個例子中，Seligman即是通過一種歸因風格問卷，來考察員工的解釋風格與樂觀水平的。當然，也可以應用其他的面試技術手段，如:行為面試、評價中心等對員工進行考察，組建樂觀的團隊。

在對于現有團隊的開發上，管理者需要幫助員工在面對挫折事件中形成好的解釋風格，用以提升員工的樂觀水平。

具體的指導包括在員工面對挫折時，幫助他們辨識自我的不良信念，評估信念的準確性(鼓勵去質疑這種信念，以證明自己的不對，選擇最少破壞性的信念)，一旦這些信念被確實，就可以用更有建設性的信念與更準確的信念去替代它，目的是為了幫助員工包容過去，珍惜現在與尋找未來的機會。例如:某位員工銷售失敗了，如果是一名悲觀的員工，他會認為我能力太差了，我怎么老是失敗，我真不行，不適合干銷售。在這個推論過程中，這名員工將原因歸結為自身，并將其持久化與普遍化。作為他的管理者，應該提供支持幫助形成更有助于他保持信心的解釋風格。如給員工的反饋包括:銷售失敗只是個別現象，銷售的方法存在問題，碰到的這個客戶剛好情緒不佳等等。這一類的反饋信息幫助員工調整推理風格，幫助他形成外部歸因，將問題解釋成情境性與暫時性的。

不過很多管理人員在“胡蘿卜加大棒”的思想指導下，傾向于不提供這樣的支持，而是以通過加大員工的壓力水平而促使其提高。其實，這反而會使員工喪失工作的動力。在很多團隊里，管理人員本身的“不樂觀”，導致了員工的“不樂觀”。

樂觀并非無所不能，盲目的樂觀可能會產生危害性的結果。對于一些崗位，需要的是加倍的增強責任意識，如與安全有關的工作崗位。但總體而言，現代的組織投資于培養員工現實與靈活的樂觀，管理好員工的樂觀指數，幫助員工摘掉灰色眼鏡，看到這個世界的光明，將會給組織帶來意想不到的回報。管理

責任編輯:李 源