我國房地產開發的項目管理

摘要:本文分析了當前房地產開發項目管理存在的問題，提出了如何在房產項目工程管理中要處理好的各個環節的措施，供大家參考。

關鍵詞：房地產 施工系統 項目管理 成本控制

0 引言

房地產開發是以盈利為目的的，如何開發優質的房地產產品，如期將地產交付消費者使用，并節約造價，以獲取高額利潤，均依靠項目管理來實現。因此，房地產開發企業對其工程建設的項目管理顯得尤其重要。現行的房地產項目管理模式，主要可分為部門制、公司制、事業部制和專業管理制等四種。部門制項目管理按照項目開發流程，一般設置開發、工程、財務、設備材料、銷售、辦公室等部門。公司制項目管理，多從事單一項目的運作。我國房地產開發企業的項目管理歷史較短，缺乏經驗，尚未形成一個科學有效的管理模式。本文分析我國房地產開發項目管理存在的問題，提出如何改進和完善項目管理模式，提高房地產項目管理水平。

1 我國房地產開發項目管理存在的問題

1.1 業主方項目管理自身存在的問題：①由于項目實施的一次性，房地產開發企業大部分屬于項目公司，使得業主方自行進行項目管理往往存在很大的局限性，項目管理缺乏系統的管理模式與經驗。②資金短缺，融資能力不足，建設資金難以保障，工程款拖欠嚴重。由于房地產開發投資額巨大，建設用地大多為競拍所得，地價款必須在三個月內支付，且建設周期長，故多數房地產開發企業資金短缺。房地產開發企業融資基本上是土地抵押及在建工程抵押貸款，貸款額度為60％、70％，融資能力較差。因此工程承包多為墊款建設，工程款拖欠嚴重。③技術、管理人才素質較差。根據《房地產企業資質管理規定>，房地產企業應配備有相應職稱的建筑、結構、房地產及有關經濟類的專業管理人員，工程技術負責人應具有相應專業中級以上職稱。我國對房地產開發企業技術、管理人員卻未實施執業資格管理制度。而房地產開發企業對技術、管理人員素質的要求很高，需要具有設計、施工、管理等各方面齊全的經驗，但目前具備如此高素質的人才并不多。④工程發包多為邀請招標，未實行真正意義上的公開招標。因此選擇的施工隊伍，多數由包工頭組成，掛靠有資質的施工企業，施工管理人員也是臨時聘請的。施工單位缺乏建設經驗，沒有完整有效的管理制度，建筑水平較差。

1.2 委托監理存在的問題 目前建設監理制與業主方項目管理并行時，存在以下一些問題。①權責不明，責任不清。房地產開發采取委托監理與業主方項目管理并行的管理模式，僅將施工階段委托監理。且為了確保其利益、便于造價控制，不將設計變更與投資控制的權力授予監理，以致監理單位與建設單位和承建單位關系錯綜復雜，管理混亂。②建設項目監理缺乏獨立性、公正性。因建設單位配備有齊全的管理隊伍，包括設計部、造價部及工程部等，各專業管理人員配備齊全，各司其責，且掌握了投資控制權。因此，建設單位常直接向施工單位發布指令，或干涉監理工作，造成多頭指揮，在很大程度上影響了監理的積極性和責任心。③甲供材料的質量難以控制。房地產開發企業出于節約造價考慮，對于某些大宗材料，采取低價招標競買等方式采購。由于房地產企業是投資建設者，對于材質有最終決定權，且監理是受房地產開發企業委托的，因此對于甲供材料，常疏于管理，或是勉強放行。由于材料是低價購進，故材質往往有偏差，質量難以控制。

2 房地產項目管理的實施

2.1 房地產項目管理中的成本控制 成本控制直接決定企業是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產開發過程中，從前期的土地開發一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規劃設計環節，降低成本一方面體現在好的設計、較低的價格；另一方面也體現在找好的設計單位，避免所設計的產品一旦得不到市場認可而出現滯銷等情況。

2.2房地產項目管理中的進度控制房地產開發項目涉及進度控制的活動有：投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發、項目融資、規劃設計、招授標、合同的簽署等等)、建設階段、租售階段(還可能包括物業管理階段)。做好房地產項目的進度管理，就應在這些環節上做好時問上的安排。應對參與各方進行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍；研究項目各個工作的相關程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關的，有的是不完全相關的；針對項目的情況，制定出房地產開發項目各個工作的先后次序及預計持續時間，并對項目的進展情況及時監控，建筑工程的進度控制是在房地產項目施工工期要求的前提下進行的，它服務于整個房地產開發流程的進度控制。

房地產項目的工作流程并不是唯一的，所以開發周期的活動性較大，不同的開發企業其項目開發持續時間也不一樣。我國某知名房地產企業所采用的“快速開工快速銷售”模式，強凋操作流程的創新與優化，產品研發，開發手續，工程建設三者之間的交叉與搭接，準確地進行市場定位和推廣定位，擁有強大的銷售網絡和銷售能力。傳統的房地產公司操作項目“一環套一環”的串聯方式，該企業改為并聯的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。

2.3 監理存在問題的管理

2.3.1 完善監理制度，提高監理水平。一是拓寬監理領域，發展全能監理，實施全方位、全過程監理；二是加強對監理單位的資質管理，建立公平有序的監理市場；三是適當提高監理取費標準，制止監理企業惡性競爭；四是加大培訓教育力度，提高監理人員的整體素質。

2.3.2 明確監理單位與建設單位、承建單位的關系。建設單位與監理單位的關系是平等的合同約定關系，是委托與被委托的關系。監理單位所承擔的任務由雙方事先按平等協商的原則確定于合同之中，監理委托合同一經確定，建設單位不得干涉監理工程師的正常工作。監理單位依據監理合同中建設單位授予的權力行使職責，公正獨立地開展監理工作。監理單位與承建單位之間是監理與被監理的關系。承建單位必須接受監理單位的監督檢查，并為監理單位開展工作提供方便，監理單位應為項目的實施創造條件，按時按計劃做好監理工作。監理單位與承建單位之間沒有合同關系，監理單位之所以具有監理職能，一是建設單位的授權；二是在建設工程施工合同中已經事先約定；三是國家建設監理法規賦予監理單位具有監督實施有關法規、規范、技術標準的職責。

2.3.3 建設單位協調、監督與檢查監理工作。為避免權責不明、責任不清、建設單位有意無意干涉監理工作的問題，房地產開發企業應將項目管理重點轉向協調、監督與檢查監理工作。主要體現在以下幾方面：①將工程施工階段的監理業務委托給監理公司時，應在監理合同和工程建設施工合同中明確規定監理的權限，除簽署工程進度款付款憑證和審查工程結算外，還應將應有的權限全部授予監理工程師；⒓對項目監理部的人員組織機構進行審查，要求各專業監理人員到位，監理人員執業資格滿足相應要求，對不合格的監理人員應要求監理公司更換。③對監理規劃和監理細則進行審批，對不適合的內容要求進行調整；④對監理部的監視和測量設備的有效性進行檢查，不定期抽查監理工作是否到位，定期對監理資料及監理成果進行審查。

2.3.4 對于甲供材料的質量控制，監理單位應參與材料招標的資質審查，避免不合格材料參與競標。對進場材料，應會同建設單位嚴格按供貨合同與質量檢驗標準進行質量檢驗。

3 結束語

綜上所述，工程項目管理是一個動態的過程。業主方對工程項目的管理與造價的控制應貫穿于項目的全過程，在工程項目建設的各個階段、各個環節，時時都要有控制投資的經濟頭腦。充分利用和認真分析建設周期中的重要信息。把握住市場經濟的脈搏，減少或避免建設資金的流失，最大限度地提高建設資金的投資效益。把建設工程造價控制在批準的造價限額以內。隨時糾正發生的偏差，以保證項目管理目標的實現。以求在項目建設各個階段中能合理使用人力、物力、財力，以取得最大的投資效益和社會效益。