淺談流程型組織的構建動因

摘要：信息技術的發展，加速了經濟全球化，使市場“3C”特征更加明顯，這一切都要求組織進行變革，打破原來部門間的組織職能，建立新的流程型組織。本文通過對組織的內外部環境分析，闡明了流程型組織構建的動因。

關鍵詞：流程型組織 動因 職能型組織

0 引言

組織變革是時代發展的必然結果，流程型組織的構建是企業管理理論發展到一定階段的必然產物，是由外部環境——企業市場環境的變化、經濟全球化及信息技術的發展、供應鏈管理等以及組織發展的內部環境共同作用的結果。

1 流程型組織構建的外部環境動因

1.1 市場環境——“3C”環境 美國學者哈默和錢皮在他們合著的《改革公司》一書中，將企業所處的商業環境的變化歸結三種力量的作用，并將它們稱為“3C”——Change(變革)，Competition(競爭)，Customers(顧客)。[1]市場環境迅速多變，市場競爭愈演愈烈，顧客需求也逐漸變得多樣性與個性化。加之金融危機的影響，企業要想繼續生存和發展，必須加快技術創新步伐，調整產業結構，縮短產品生產周期。而流程型組織正是適應了不斷變化的外部環境，經歷了從企業內部局部流程到企業內部整體流程、再從企業內部整體流程到企業間流程的組織變革。

1.2 信息技術的發展及經濟全球化 20世紀80年代，現代信息技術的形成與發展使信息在全球各地迅速、準確地傳遞，人幅度節約了交易成本，推動貿易、生產、資本、金融全球化進程；為組織的信息傳遞、組織內的業務流程、員工操作技能的提高提供了有力的支持，已成為企業用來進行成本控制、產品多樣化、質量改進、與供應商一體化、穩定顧客群和創造新的商業機會等活動的必要手段和發展動力。信息技術的發展和應用，為流程型組織的構建提供了重要的技術平臺與信息平臺。

1.3 價值鏈管理理論的出現及發展 美國哈佛商學院教授邁克爾·波特于1985在其所著《競爭優勢》中提出了價值鏈(Value Chain)概念，并把業務流程作為一個重要的分析對象，一種尋求確定企業競爭優勢的工具。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”[2]企業的價值創造是通過一系列活動構成的，由原材料作為投入資產開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，當中做出所有的增值活動都可包括在價值鏈中。而一個企業創造的總價值是由顧客愿意購買的產品或服務的價格和數量的乘積總和決定的。價值鏈理論將按照企業的價值活動分為基本活動和輔助活動兩類。可見，價值鏈管理關注顧客，強調企業與企業之間的競爭體現為整個價值鏈的競爭，并且提供了企業判別核心流程及輔助流程的判別標準，這些均對基于BPR思想的流程型組織的構建具有很好的支撐作用。

2 流程型組織構建的內因

2.1 管理理論的發展的必然趨勢 組織形式的發展和管理理論的發展是一個相互補充、相互促進的邏輯過程[3]。新的組織形式的產生一方面是由于外部需求的推動作用，而另一方面是出于管理理論發展的內在必然趨勢。流程再造及流程管理理論的產生與發展為流程型組織的構建奠定了堅實的理論基礎。企業流程再造是美國主要工業企業在全面學習制造業全面質量管理(TQM)、精益生產(Lean Produce)、及時制造(Jus t-In-Time)，零缺陷(Zero Defect)等優秀管理經驗的基礎上發展出的一種全面變革企業經營、提高企業整體競爭能力的變革模式。流程管理的本質：顧客或市場導向、自動化連續化、網絡化、模塊化、集成化等思想，充分地體現了企業經營和管理的深層本質；也反映著技術進步給現代企業管理帶來的變革。

2.2 傳統職能型組織的非適應性 在工業社會，大規模生產和銷售需要穩定、集中、嚴密、精確和量化管理，職能型組織以其強有力的控制能力，曾高效地適應了時代要求，促進了當時企業的發展。但是在信息技術高速發展的今天，職能型組織對當代環境的非適應性日益凸顯，主要表現為：①職能人員只關心自己的部門而非整個企業的整體目標；②員工關注的重點是上級管理者而非顧客；③過渡分工導致企業等級制度擴大化，阻礙了信息溝通，使企業對外部變化反應遲鈍；④員工技能單一，適應性差，工作缺乏積極性、主動性和責任感差；⑤組織對外行為的不統一；⑥非增值工序的存在提高了流程成本，增長了流程的流轉時間。

2.3 流程型組織的優點 與職能型組織相比，流程型組織具有很多優點。

2.3.1 以顧客為導向。流程型組織要求堅持顧客導向原則，即企業功能部門的設置及職能劃分以滿足顧客與市場的需求為出發點，企業在判斷流程的績效時，是站在顧客的角度考慮問題，企業要準確地把握顧客的需求，全體員工建立以顧客為服務中心的原則。組織能對市場變化做出快速反應，實現內外部業務流程的順暢運行。

2.3.2 以流程為中心。企業的使命就是為顧客創造價值，而能為顧客提供價值的是企業內部的各種流程。業務流程決定著組織的運行效率，是BPR的核心領域。流程再造的根本思想就是以首尾相接的完整過程取代以往的各部門分割，難于管理的過程。建立科學、高效的流程，建立適合流程運作的組織才能使組織的功能得到有效的發揮。要解決常見的部門壁壘，相互扯皮等現象就須建立新的組織觀念，建立流程型組織。

2.3.3 組織結構扁平化。職能型組織劃分層級多，信息的處理和傳遞要經過若干環節，致使組織對外部環境變化反應遲鈍，不利市場競爭。流程型組織將實現組織結構扁平化，減少管理層次、壓縮職能機構，整合管理職能，以發揮其敏捷、快速、高效的特點。通用公司(GE)前總裁杰克·韋爾奇說：“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房間；我們就是要把這些隔層盡量打掉，讓整個房間變成一個整體。”這與打破垂直邊界、水平邊界的無邊界原理和組織扁平化原理不謀而合。GE原來從董事長到基層的工人，大約有24-26層，通過“無邊界行動”和“零管理層”的推行，其階層減少到5-6層。經組織結構變革后的GE一躍成為全美利潤率最高的公司之斗，這對一個以工業產品為主導的企業來說，不失為一個奇跡。[4]

2.3.4 具有動態彈性。生產部門要能對市場需求量的突變、新技術引進時的調試等等有吸收力，市場營銷機構作為企業直接與市場接軌的龍頭部門，必須對市場變化保持足夠的靈敏度和反應力，這都對傳統機械式組織結構提出了挑戰；而流程型組織對環境具有較強的適應能力，能在不斷變化的復雜環境中生存并發展，具有良好的動態性與相對穩定性。

參考文獻：

[1]M.Hammer and J.Champy.Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution. Harper Business.1993.

[2]邁克爾·波特.競爭戰略[M].北京：華夏出版社.1997.

[3]黃艾舟，梅紹祖.超越BPR——流程管理的管理思想研究[J].科學學與科學技術管理.2002.

[4]耿曉蘭.GE的組織扁平化.企業改革與管理[J].2005.3.