對(duì)企業(yè)并購整合有關(guān)問題的思考

摘要在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)并購時(shí)有發(fā)生。本文對(duì)企業(yè)并購后在整合過程中可能出現(xiàn)的有關(guān)問題進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上提出了相關(guān)的整合策略。

關(guān)鍵詞企業(yè)并購 問題 對(duì)策

中圖分類號(hào):C939文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

《中華人民共和國企業(yè)破產(chǎn)法》頒布實(shí)施以來，企業(yè)并購與日俱增。企業(yè)并購后能否進(jìn)行有效的整合，這是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。企業(yè)只有通過并購來構(gòu)建新的、更高層次的核心能力，才能實(shí)現(xiàn)其競爭優(yōu)勢。對(duì)競爭力構(gòu)成要素的整合，就是協(xié)調(diào)并購后所獲取的各種技能和技術(shù)，這是并購后企業(yè)核心競爭力的形成過程。

1 企業(yè)并購后的問題研究

企業(yè)并購在不同的企業(yè)之間進(jìn)行。一般而言，實(shí)力雄厚的企業(yè)并購實(shí)力弱的企業(yè)或?yàn)l臨破產(chǎn)或已破產(chǎn)的企業(yè)。由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)在體制、管理制度、經(jīng)營業(yè)務(wù)和組織文化等方面存在著差異和沖突，在企業(yè)并購整合中出現(xiàn)問題，導(dǎo)致企業(yè)并購失誤與并購后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營不佳。

1.1 因制度沖突導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰

如果并購和被并購企業(yè)是不同的所有制，而且兩個(gè)企業(yè)是實(shí)行強(qiáng)行并購，這樣的企業(yè)制度的沖突是很激烈的，從而也增加了企業(yè)整合的難度。首先是權(quán)利之爭。整合意味著并購雙方權(quán)利的調(diào)整或重新設(shè)定，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰的狀況下，調(diào)整和設(shè)定權(quán)利關(guān)系，必然明顯加劇沖突;其次是所有制阻礙。即不同性質(zhì)所有制企業(yè)之間，特別是非公有制企業(yè)兼并國有企業(yè)后，困難不僅來源于人們的觀念，更主要是來源于制度方面。因?yàn)楣兄频膰衅髽I(yè)的所有權(quán)不屬于企業(yè)，法人財(cái)產(chǎn)權(quán)也是不完整。

1.2 因機(jī)制沖突導(dǎo)致企業(yè)資源的流失

通常狀況下，實(shí)施并購的企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制比較好，經(jīng)營比較成功;而被并購的企業(yè)由于運(yùn)行機(jī)制存在比較嚴(yán)重的問題，導(dǎo)致經(jīng)營難以為繼。對(duì)并購后企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行整合，會(huì)遇到被并購的企業(yè)原有機(jī)制的強(qiáng)烈抵制，兩種機(jī)制的摩擦在所難免。即使被并購的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制沒有根本的缺陷，并購后，被并購企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制仍然基本保持不變，兩種企業(yè)的兩種機(jī)制之間還會(huì)有一個(gè)磨合和協(xié)調(diào)的過程。并購后企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，不是原有企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的簡單相加，而是企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的再造。如果處理不當(dāng)，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)資源、知識(shí)資源和市場資源的流失。

1.3 企業(yè)文化之間的沖突

每個(gè)企業(yè)都有其企業(yè)文化，即我們通常說的企業(yè)所特有的價(jià)值觀、經(jīng)營理念、管理哲學(xué)、行為準(zhǔn)則等理念。這些企業(yè)文化是穩(wěn)定的，對(duì)企業(yè)及員工的影響是深遠(yuǎn)的。即使是瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)或已破產(chǎn)的企業(yè)概無例外。企業(yè)文化沖突主要包括企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及工作作風(fēng)的差別，企業(yè)員工精神風(fēng)貌以及士氣上的差異，企業(yè)文化氛圍的不同等等。這些在文化上表現(xiàn)出來的差異性是在長期的發(fā)展中形成的，是內(nèi)化于企業(yè)的帶有根本性的沖突，是企業(yè)制度、機(jī)制、組織和心理沖突的集中表現(xiàn)。這種沖突不但會(huì)破壞企業(yè)組織凝聚力、組織模式、內(nèi)部組織之間的聯(lián)結(jié)模式，而且會(huì)形成不同的利益團(tuán)體。這些利益團(tuán)體會(huì)影響并購后整合的難度，其影響將是長期性的，如果處理失當(dāng)或給企業(yè)并購方造成重大損失。

2 實(shí)施企業(yè)并購整合的對(duì)策

2.1 建立和完善企業(yè)并購整合制度

(1)建立和完善企業(yè)并購整合制度應(yīng)有破有立。凡事都要有個(gè)章法。在企業(yè)并購整合中，建章立制非常重要。實(shí)施企業(yè)并購的組織整合，就是說并購后的企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和制度上要進(jìn)行必要的調(diào)整或重建，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。亦即企業(yè)進(jìn)行并購后，需要把兩個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行整合。如果原有企業(yè)的組織制度運(yùn)行良好，則應(yīng)予以保留。輕易改變企業(yè)的組織制度，就好像做外科手術(shù)，在需要進(jìn)行保守療法時(shí)強(qiáng)行切除手術(shù)，弄不好會(huì)引起連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生不必要的制度風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，對(duì)組織制度存在明顯缺陷的企業(yè)實(shí)施并購后，組織制度的再造是完全必要的。

(2)對(duì)管理制度進(jìn)行整合。一要建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu); 二要制定一整套生產(chǎn)經(jīng)營管理制度; 三要建立合理有效的分配機(jī)制。企業(yè)并購后，企業(yè)并購方應(yīng)利用自身的管理優(yōu)勢，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的管理體制進(jìn)行改造，做好目標(biāo)企業(yè)的機(jī)制轉(zhuǎn)換與制度創(chuàng)新工作，使雙方在各職能管理制度上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢互補(bǔ)的管理協(xié)同效應(yīng)。在管理系統(tǒng)整合時(shí)，還要對(duì)管理制度和管理能力的有效性進(jìn)行識(shí)別，以選擇最佳方式。

(3)企業(yè)并購要實(shí)施戰(zhàn)略整合。企業(yè)并購整合應(yīng)從戰(zhàn)略高度著眼。戰(zhàn)略整合是一個(gè)復(fù)雜的過程，在制定戰(zhàn)略整合時(shí)，應(yīng)遵循如下流程:一是從定位與執(zhí)行層面來考慮，從并購與被并購企業(yè)員工的愿望與能力出發(fā)，來分析戰(zhàn)略要素;二是結(jié)合協(xié)同效應(yīng)即實(shí)現(xiàn)障礙來制定戰(zhàn)略計(jì)劃，并在新的企業(yè)管理層內(nèi)達(dá)成廣泛共識(shí);三是在執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，需要發(fā)展一個(gè)新的、一體化的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向，并通過不同循環(huán)往復(fù)的相互學(xué)習(xí)建立一個(gè)強(qiáng)制性參照結(jié)構(gòu)，并不斷修正帶有偏見的參照結(jié)構(gòu)，使之上升為基本戰(zhàn)略導(dǎo)向，充分發(fā)揮戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。為了使戰(zhàn)略整合更好推行，企業(yè)并購必須與結(jié)構(gòu)整合相結(jié)合，整合時(shí)，應(yīng)從管理組織結(jié)構(gòu)一體化的角度考慮，避免局部調(diào)整導(dǎo)致與原體系不協(xié)調(diào)，造成管理中矛盾與問題。企業(yè)并購后，結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)建立新老董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、工會(huì)三方面協(xié)(下轉(zhuǎn)第156頁)(上接第147頁)同運(yùn)作的治理結(jié)構(gòu)。圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)行系列化、專業(yè)化生產(chǎn)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。圍繞核心技術(shù)組織研發(fā)，加快技術(shù)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程等。

2.2重視人力資源整合

一個(gè)企業(yè)中，人才是企業(yè)成敗的決定性因素，企業(yè)并購者必須高度重視人力資源。企業(yè)并購者必須明確，人力資源是企業(yè)發(fā)展的決定性力量，是企業(yè)核心競爭力系統(tǒng)整合的杠桿。有鑒于此，企業(yè)核心能力的構(gòu)筑和培育的人力資源整合必須保持人力資源的相對(duì)穩(wěn)定性。企業(yè)并購的決策者及企業(yè)人力資源部門的管理者要共同關(guān)注企業(yè)員工的心理反應(yīng)，采取有效的溝通策略來緩解員工心理壓力。

(1)企業(yè)并購方要全力留住優(yōu)秀人才，并用好被并購方企業(yè)主管人員。企業(yè)并購后并購方對(duì)被并購方的控制，就是母子公司之間的控制，母公司雖然可通過各種報(bào)表了解子公司的運(yùn)作情況，但是最直接而有效的控制方法，就是派人擔(dān)任被并購方的主管。而單靠主管還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，并購方委派的主管必須安撫和團(tuán)結(jié)被并購方原有的核心管理人員，并通過他們?nèi)F(tuán)結(jié)被并購企業(yè)的管理者和廣大的員工，共同做好并購后的企業(yè)整合工作。企業(yè)并購方委派的主管既要代表并購方行使對(duì)被并購方的管理職能，又要設(shè)身處地為被并購方著想，做好并購全過程跟員工的溝通，了解員工的真正需求，在不影響企業(yè)并購方根本利益的原則下盡可能滿足被并購方廣大員工的利益。

(2)要落實(shí)被并購方員工的崗位分工。通過物質(zhì)與精神激勵(lì)， 幫助員工控制和消除心理緊張和悲觀失望情緒。并購方委派的主管要對(duì)被并購企業(yè)的人員進(jìn)行深入詳盡的調(diào)查研究，判斷哪些員工是必不可少的有用之才，應(yīng)該想盡辦法來留住那些富有才能的管理人員，并出臺(tái)一些具有實(shí)質(zhì)性激勵(lì)作用的措施來穩(wěn)住人才。對(duì)沒有能力和特長的人員，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，或組織崗位培訓(xùn)后擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎蜻m當(dāng)給予裁減，但要注意逐步推進(jìn)，避免造成很大的影響。對(duì)被裁減人員，要盡可能對(duì)他們的生活給予關(guān)照，一切以構(gòu)建和諧企業(yè)為根本出發(fā)點(diǎn)。

2.3 要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)并購中的文化整合

企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)、經(jīng)營、建設(shè)、發(fā)展過程中形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識(shí)以及與之相適應(yīng)的思維方式和行為規(guī)范的總和，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提倡、上下共同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷革新的一套行為方式。企業(yè)文化具有無形性、軟約束性、相對(duì)穩(wěn)定性、連續(xù)性及個(gè)性化特點(diǎn)，從某種意義上講，企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)的精神支撐。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購戰(zhàn)略與長期經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)文化整合是關(guān)鍵要素，也是最具挑戰(zhàn)的并購問題。為了解決并購后的企業(yè)文化沖突，一是要對(duì)并購企業(yè)的文化進(jìn)行比較，保留被并購方企業(yè)文化中的一些優(yōu)勢和長處，將其吸收到并購企業(yè)的企業(yè)文化中去。二是企業(yè)應(yīng)以核心價(jià)值觀為導(dǎo)向，找到雙方文化的切入點(diǎn)，合理區(qū)分企業(yè)之間的文化差異，在企業(yè)并購整合中對(duì)員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，創(chuàng)設(shè)共享的經(jīng)營理念和目標(biāo)。

總而言之，企業(yè)并購后的整合不僅是決定并購成效的關(guān)鍵，也是實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的可靠保證。作為企業(yè)并購方，在實(shí)施并購時(shí)，要充分估計(jì)企業(yè)并購可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)與問題，適當(dāng)?shù)夭扇?yīng)對(duì)措施，使并購企業(yè)與被并購企業(yè)實(shí)行有效磨合，實(shí)現(xiàn)最佳的企業(yè)整合狀態(tài)，使企業(yè)通過并購整合發(fā)揮最大的效益。