低成本戰(zhàn)略在油建施工企業(yè)的運用

摘要:經(jīng)濟危機背景下，企業(yè)發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn)，油建施工企業(yè)要在危機中求生存，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，必須實施低成本戰(zhàn)略，主動搶占制高點。本文以四川石油天然氣建設(shè)工程有限責任公司為實例，探討低成本戰(zhàn)略在油建施工企業(yè)的運用，為油建施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展探索有效路徑。

關(guān)鍵詞:油建施工企業(yè);低成本戰(zhàn)略;實施

隨著國際金融危機的蔓延，我國許多企業(yè)發(fā)展受到了不同程度的沖擊，面臨著融資難度高、經(jīng)營成本上升、市場萎縮等困難主。面對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化，油建施工企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，都必須重新審視自己的發(fā)展戰(zhàn)略，認真評估企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機遇與挑戰(zhàn)，全面分析企業(yè)應(yīng)對危機的對策措施，修訂和完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對資源配置適時進行調(diào)整，全面實施低成本戰(zhàn)略，提高企業(yè)市場競爭力。

一、實施低成本戰(zhàn)略的重要意義

低成本戰(zhàn)略是企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。

1.低成本戰(zhàn)略是打造企業(yè)競爭優(yōu)勢的現(xiàn)實選擇

低成本是眾多企業(yè)用來取得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略，戴爾就是其中的杰出代表之一，憑借著低成本戰(zhàn)略戴爾在IT領(lǐng)域迅速崛起，其整體運營成本比主要競爭對手之一康柏約低50%。汽車業(yè)巨子通用公司和福特公司在發(fā)展階段也都將降低成本作為他們的主要管理目標。同樣如此，惠普公司在注重創(chuàng)新的同時也對成本有著極大的關(guān)注熱情，它可以以行業(yè)內(nèi)最低的運輸成本將其產(chǎn)品輸送到市場的最前沿。寶潔公司為了降低成本，在中國開設(shè)了12家生產(chǎn)工廠，利用中國廉價的制造成本，從而成功的實現(xiàn)了低成本戰(zhàn)略，取得了絕對性的市場地位。這樣的例子舉不勝舉。

2.低成本戰(zhàn)略是壯大我國石化企業(yè)的必由之路

由于長期粗放經(jīng)營和種種歷史原因，我國石化工業(yè)與發(fā)達國家先進水平相比存在著裝置規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)集中度低、布局不盡合理、人員過多、勞動生產(chǎn)率低、物耗能耗偏高、管理費用高、效益低下等問題。以乙烯裝置為例，世界上裂解裝置具有競爭力優(yōu)勢的經(jīng)濟規(guī)模90年代為600 kt/a，21世紀初將達到800～900 kt/a;而我國目前最大規(guī)模僅為450 kt/a，平均規(guī)模為230 kt/a;從煉廠情況看，世界平均煉廠規(guī)模為5430 kt/a，而我國平均規(guī)模只有3370 kt/a.;我國原油成本也明顯高于國外原油。因此，實施“低成本戰(zhàn)略”，將是解決我國石油石化企業(yè)發(fā)展問題的有效途徑。

3.低成本戰(zhàn)略是精細管理的必然要求

各個生產(chǎn)經(jīng)營崗位，進行縱橫結(jié)合，按照成本構(gòu)成要素，進行立體化雙向控制，嚴格責任管理，深化“全面成本管理”;對控制項目和控制要素、責任部門，建立控制指標體系，深化“全面指標化管理”;抓好重大風險識別和關(guān)鍵環(huán)節(jié)監(jiān)控，加強風險防范機制建設(shè)，對工程處所有經(jīng)營業(yè)務(wù)全面進行風險和系統(tǒng)測試，包括市場開發(fā)、資質(zhì)使用、招投標、合同管理、工程承包、勞務(wù)分包、隊伍引進、外協(xié)管理、結(jié)算、資金清欠、勞務(wù)用工、物資采購、租賃、成本控制等，最大限度地防范各類風險，深化“全面風險管理”，將精細化管理落實到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。

二、目前實施低成本戰(zhàn)略中存在的問題

經(jīng)過調(diào)研，我們感到油建施工企業(yè)在實施低成本戰(zhàn)略過程中，主要存在以下幾個方面的問題:

1.認識存在偏差

成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員和預算人員。長期以來，有些企業(yè)的領(lǐng)導人一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門和預算部門管的事情，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)、預算人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。在施工現(xiàn)場的施工過程中經(jīng)常是生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，從而導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費:技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加.技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。因此，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

2.成本控制缺少依據(jù)

如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標成本)十分關(guān)鍵。工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性行為，管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。作為工程成本控制依據(jù)的目標成本的制定復雜而重要，但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。因為各工程項目之間沒有可比性，結(jié)果到下一個工程項目照樣如此，使目標成本永遠停留在目標上。

3.獎懲激勵機制不完善

堅持權(quán)、責、利相結(jié)合的原則，獎罰工程成本分明的項目管理者，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位權(quán)、責、利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受“大鍋飯”思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了:對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

三、油建施工企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的對策

油建施工企業(yè)要加強生產(chǎn)施工與財務(wù)管理的有機協(xié)調(diào)，形成控制成本的合力，采取切實有效的措施，加強成本費用控制，努力實現(xiàn)成本降低目標，提高成本競爭能力。

1.樹立成本控制理念

在思想認識上，要進一步統(tǒng)一思想，倡導勤儉節(jié)約;在獎懲機制上，要進一步完善機關(guān)部室費用控制額度考核制度，加大對成本控制的獎勵力度，激發(fā)各個層面積極主動控制成本的意識。加強內(nèi)部整合力度，切實降低運營成本。按照集約化、專業(yè)化、一體化的管理要求，進一步加強內(nèi)部整和力度，壓縮管理層次，縮短管理鏈條，降低管理消耗，提高管理效率。科學合理調(diào)度各分公司和項目部的生產(chǎn)資源，降低運行成本，提高運行效益。

2.加強成本分析

按照新會計準則和《集團公司會計手冊》的要求，結(jié)合公司實際情況，建立以日常分析、專題分析和成本指標綜合分析為主要內(nèi)容的成本分析體系，找準成本管理與控制中存在的問題，分層次、有針對性提出解決建議，為公司經(jīng)營決策提供及時、準確、有效的信息。

3.強化現(xiàn)場成本費用控制

大力推進單項工程成本核算工作，逐步建立管道安裝和廠站建設(shè)的標準成本體系，以標準成本作為目標成本和項目考核的基礎(chǔ)，達到控制標準統(tǒng)一、測算簡便易行、考核公平公正的效果。著力于材料、油料、外雇人工、外租設(shè)備、分包工程費用和青苗賠償?shù)痊F(xiàn)場成本管理，分解落實下降指標，提出降低成本的實施方案和具體措施，完善相關(guān)管理辦法并嚴格執(zhí)行，總體要求現(xiàn)場成本在2008年基礎(chǔ)上下降2%。

4.加強物資采購管理

規(guī)范采辦程序，提高采購效率;強化采購監(jiān)督，降低采購成本，確保物資質(zhì)量;合理保持庫存，杜絕浪費流失。嚴格執(zhí)行物資管理辦法，增強采購計劃性和物資的適用性，提高采購質(zhì)量，嚴把物資入庫關(guān)。及時了解生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)，掌握庫存物資情況，從公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際出發(fā)，有計劃安排采購，提高采購計劃性，杜絕無計劃、無合同采購;完善物資驗貨、計量和驗收手續(xù)，加強物資入庫管理;加強物資采購的基礎(chǔ)管理工作，重視資源和價格調(diào)研，提高采購工作效率;強化采購監(jiān)督，大宗物資必須招標采購，堅持優(yōu)質(zhì)低價原則，降低采購成本，確保物資質(zhì)量。科學管理，合理降庫，嚴把物資出庫關(guān)。根據(jù)生產(chǎn)需求，實時發(fā)料，不得突擊大規(guī)模領(lǐng)料，不得為逃避物資管理責任而突擊發(fā)料，人為降低庫存，造成現(xiàn)場物資積壓和浪費流失。在滿足生產(chǎn)需要的前提下，合理降低庫存，加速物資周轉(zhuǎn)。加強廢舊物資的回收、管理和處置，提高物資利用效率。對工余料、邊角料及報廢料進行回收處置，降低生產(chǎn)成本;對庫存料、現(xiàn)場料、代管料和廢舊積壓物資進行全面清理鑒定，對不需用的物資按規(guī)定對外處置，確保物資安全完整。

5.加大非生產(chǎn)性支出控制力度

下達非生產(chǎn)性支出控制指標，加大控制力度，將非生產(chǎn)性支出嚴格控制在公司下達的指標范圍內(nèi)。

(1)統(tǒng)一差旅費報銷標準，嚴格出差審批制度

本著精干高效的原則，加強工作安排的計劃性和前瞻性，嚴格控制出差人數(shù)和天數(shù)，嚴禁以公差為由辦理個人私事。

(2)嚴格實行業(yè)務(wù)費總額控制制度

從嚴控制業(yè)務(wù)費發(fā)生，嚴格按照開支范圍管理，不得隨意提高接待標準，增大接待范圍，更不得假公濟私。

(3)嚴格執(zhí)行公司公務(wù)通訊費報銷標準

統(tǒng)一制定公務(wù)通訊費開支標準，包干使用，從嚴控制，超額通訊費報銷。四是嚴格控制辦公費用，降低印刷、低值易耗品消耗。五是嚴格會議管理。要本著精簡、節(jié)約、務(wù)實的原則，嚴格控制各類會議。

參考文獻

[1]危 平:低成本戰(zhàn)略理論研究[J].財經(jīng)界(管理學家)，2008(6).

[2]翟志華:現(xiàn)代企業(yè)成本控制與低成本戰(zhàn)略[J].商業(yè)研究，2004(12).