服裝行業商業模式探析

劉　瑛

摘要：服裝行業的商業模式就是一個服裝企業如何賺錢的方法。PPG的商業模式是網絡賣襯衫：ITAT的商業模式是由服裝生產商－ITAT－商業地產商構成的鐵三角聯盟利益共同體；Kappa的商業模式是國際品牌中國制造。

關鍵詞：商業模式；PPG；ITAT；Kappa

瑪格麗塔在《什么是管理》一書中指出，商業模式就是一個企業如何賺錢的故事。1997年10月硅谷著名的風險投資顧問之一羅伯森·斯蒂文曾這樣解釋“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢在什么地方增加的”，這個例子簡單明了的解釋了商業模式的內涵。

伴隨CPI持續創新高，城鎮居民消費結構中服裝支出占比從9％增長到12％，服裝行業的持續增長消費吸引上億美元的風險投資，服裝行業怎樣給投資者帶來價值和利益，這背后蘊藏著一個個令人去探尋的商業模式。

一、PPG的商業模式——網絡賣襯衫

艾瑞咨詢發布的一份報告稱，2007年網購用戶已購商品種類統計中，服裝鞋帽類以50.1％的份額占據第一。而PPG曾一度創下國內襯衫銷售記錄，而且帶來了令服裝業內巨頭們恐慌的PPG風暴。

(一)PPG商業模式的創新

PPG的商業模式和戴爾的商業模式相似的，只不過戴爾賣的是電腦，PPG賣的是服裝。PPG沒有工廠，沒有車間，自己也不生產襯衣，而是將自己品牌的生產交給長江三角洲的七家合作企業貼牌生產，PPG負責產品質量管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式將產品交給消費者，PPG自己不負責送貨，把物流環節也外包出去。通過減少中間環節成功減少了不必要的成本和時間。

PPG制勝的法寶一是價格，價格往往是最敏感的因素，沒有最低，只有更低，當互聯網被作為一種營銷中介推向市場時，低價就成為了它先天的屬性，PPG的第一板斧就以99元打破了雅戈爾們一直籠罩在人們心里的男士襯衫底線。二是廣告。依靠大量廣告投入，快速進入市場并樹立品牌，進而提升銷售規模。

(二)PPG商業模式的短板

今天網絡賣襯衫的急先鋒PPG日漸風雨飄搖，其實早在或立之初就埋下了隱患。

1、商業模式不穩。PPG從成立之初只有兩個人負責產品采購，沒有建立過硬的產品質量控制部門，缺失了產品質量的控制，從OEM廠商開始，就埋下了質量的隱患，而對于消費者來說，當花費金錢與心情下單寄來的產品，卻發現要么這不合適，要么那不合適……這樣只能嚇走顧客，根本不可能奢望回頭客。相比較而言，雅戈爾、海螺襯衫等積極進入這一產業的傳統服飾企業，他們有自己的采購、設計團隊和生產線，比找人代工的PPG后勁更足，他們的成功將會改變這個產業的格局。PPG的后來者VANCL(凡客誠品)后來居上，成立了專門的產品不，從選紗、織布、后整理直到服裝加工，親自挑選每一步供應商，并在重大工序上由自己的員工駐廠監督完成，在VANCL500人的公司架構中，產品部員工為50人，而未來還會繼續擴大。

2、廣告負擔過重。PPG的快速崛起一度依賴于其在全國鋪天蓋地的平面廣告，滿大街都能看到聽到PPG的廣告，上億的廣告投入在迅速打響品牌的同時，也給PPG帶來龐大的成本壓力。當收益與投放不能形成高比例增長時，人們便在媒體上看到PPG的信息由廣告變為廣告欠賬通知單。相比而言，VANCL通過更廉價更靈活的廣告方式吸引消費者。在網絡媒體廣告投放的深度、廣度和準度棋高一招。VANCL以全國最大的三大主流門戶旗幟廣告實現面的覆蓋，以工薪階層人群最集中，使用最頻繁的主流社區、論壇以及即時通信工具實現重點目標人群的深度滲透，還有借助搜索引擎的內容廣告對零散簽字客戶進行廣撒網的捕撈。據統計，但就站點流量這個指標，VANCL的客流量高出PPG6－9倍。而另一項更有效的就是大規模的網絡聯盟營銷。VANCL采用按效果收費的互聯網分成廣告取代傳統廣告，這種方式通過網站賣出一件襯衫便給與其大約20％的分成。這樣的品牌推廣力度也許在初期弱于PPG，但大大削減了推廣費用。在不到一年的時間里，VANCL實現了與銷售從百萬到千萬直至數千萬的跨越，而廣告投入大大低于PPG。

二、ITAT的商業模式——經營鐵三角

ITAT是一家銷售二、三線服裝品牌，價格相對低廉的服裝連鎖賣場。然而，憑借其鐵三角模式的創新型，吸引多方資本上億美元，在2007年瘋狂擴張，到2008年5月包括會員店、會員俱樂部、Fash－ionITAT3種形式的ITAT門店已達788家。遍布全國300多個城市。

(一)ITAT商業模式的創新

ITAT的創始人歐通國年輕時便開始經營服裝生意，長期在服裝第一線經驗積累使他發現中國服裝制造業面臨的一個巨大的問題就是：大量的庫存產品需要繼續找到一個出貨的路徑。同時他又發現中國市場中有很多的商業物業資源處于閑置狀態。于是他開始著手創立I－TAT國際品牌服裝會員連鎖企業，用量販式來賣衣服，以此消化遍及中國各地的存量服裝。

2004年9月開設首家會員店，旨在整合國內服裝生產廠家過剩產能和商業地產過剩資源，形成“服裝生產商－I－TAT－商業地產商”的鐵三角聯盟利益共同體。ITAT的核心競爭力就是整合資源。整合了生產資源和商業地產資源，實現工廠直銷、會員制、自選自購三合一的商業模式，為消費者帶來與眾不同的全新購物體驗。具體而言，ITAT進駐商場并不像傳統租賃一樣預付租金，而是將銷售額與商場分成；同時ITAT實行零貨款戰略，先不付貨款，而是將銷售額與供應商分成。其中服裝生產商分享銷售收入的58-62％,店面業主分享10-15％，剩下的部分歸ITAT。也就是說，除了店員費用、ERP系統建設費用、店鋪日常費用等支出外，ITAT將“空手道”玩到極致。

(二)ITAT商業模式的短板

世上沒有完美無缺的商業模式，I－TAT的鐵三角也是亦然。

首先，ITAT模式解決的是生產商的庫存，因此產品本身的吸引力十分有限。

其次，ITAT開店的地址必定不在當前的繁華地段，因此要吸引消費者來購物，就一定要付出更多的時間成本。

再次，鐵三角關系能否穩固關鍵取決于銷售額的大小。做好了大家都有份，但若銷售沒上去，廠商得到的是大量庫存，商業地產損失的是機會成本。現在，ITAT在全國近800家門店，大部分門庭冷落，營運能力難以承受這兩方面對他的愿望。

三、“Kappa”(背靠背)商業模式——國際品牌中國制造

日前，主營運動服飾的中國動向(集團)有限公司獲2008年度最佳商業模式十強，2007年10月動向在香港成功上市，市值超過300億港元，值得深思的是李寧用15年完成的資本積累，中國動向用Kappa這個國際品牌，只用不到3年就完成了。

(一)Kappa商業模式的創新

Kappa最初在中國以意大利產品為主導，其品牌推廣思路延續意大利市場的發展模式，定位在與耐克、阿迪達斯等正面地在專業體育路線作戰，在定價等各方面與對手看齊，但在專業性上不敵阿迪達斯和耐克，產品雷同以及品牌號召力有限，很快敗下陣。

2005年9月中國動向成立以來，經歷了3個發展階段：代理、買斷和上市。中國動向為KAPPA提供從定位、研發、推廣、銷售、渠道的全面解決方案。動向的商業模式很獨特：

1、盈利模式的創新。動向沒有選擇用十幾年時間再造一個品牌。而將品牌買斷下來，將品牌管理、設計研發等高附加值的經營環節作為企業主攻的方向。有關數字顯示，中國運動時尚用品市場近年一直以30％左右的速度增長。在這種情況下，中國動向劃時代地開創出“以中國市場整合國際著名品牌、以國際品牌統領全球研發設計力量”的創新商業模式，即國際品牌中國制造，使得Kappa一夜間成為內地青年一代眼中時尚動感的代名詞。

2、品牌風格的轉型：弱化體育色彩，增加時尚內涵。不再照搬意大利風格，而是在體育和時尚之間的空白點開辟蘭海，走“運動時尚路線”，高薪聘請Kappa韓國設計總監，放棄專業體育路線轉型為另一條路——用時尚化的產品和品牌定位來贏取大眾的消費市場。買斷品牌，定位運動時尚的差異化策略，使Kappa在2006年銷售額一舉突破10億元，全國專賣店超過1400家，成為泛體育用品行業的黑馬。

(二)Kappa商業模式的短板

中國動向買斷意大利著名運動品牌Kappa在中國內地和日本的Kappa品牌的全部權益，Kappa在全球的“三張牌照”中國動向拿到兩張，剩余一張在意大利。所以未能成為Kappa品牌的全球擁有者。

不論是網絡賣襯衫的PPG，還是整合資源的ITAT或是買斷品牌的Kappa，這些創新的服裝商業模式都帶給服裝業一縷縷清風。