國際銀行家之夢

李　碩

維持中國市場高速增長同時，馬蔚華為招商銀行擬定了一份極盡穩健的海國圖志

對招商銀行行長馬蔚華而言，四月是奔波的一月。先是一年一度的分行行長大會，然后便是蘇州、合肥、北京、博鰲、香港、紐約等一連串的出差計劃。“在紐約每天有七場活動。”馬對《環球企業家》說，話語中多少有些興奮。

的確，對于這位執掌著中國第六大商業銀行的銀行家，他太需要一點新鮮刺激了。性格上，馬蔚華是個變動不居的人。自1999年從央行前往招商銀行擔任行長，還沒有哪家中國的商業銀行能像他治下的招行一樣成為十年來常說常新的業界話題：從最早推出的一卡通，到如今中國最大的信用卡發卡行；從國內首先進人私人銀行業務領域，到成立中小企業貸款的專營機構。

如此積極嘗試新業務，持續的增長便并不令人意外。據4月25日公布的最新年報，這家以1億資本金為起點的銀行如今的總資產已超過1.5萬億元人民幣，2008年凈利潤則達到267.59億元。這為招行和馬蔚華贏得了足夠多的榮譽：今年3月，在中國內地不足700個網點的招行第三次被《亞洲銀行家》評為“中國最佳零售銀行”，而馬本人也獲得了亞太區唯一的“年度最佳零售銀行家”的稱號。

但眾所周知的是，招行在中國始終是一家偏小的銀行：距離與其規模最為接近的交通銀行，它仍差了一萬億的資產。而在網點數上，用馬蔚華自己的話說：“我們前面的銀行，網點數的零頭都比我們多。”

雖然接下來按部就班的成長本是應有之意，但對于59歲的馬蔚華，想創造一點質變需要的時間就太長了。這讓他不可避免地看向了另一個選擇：國際化。

在2003年底的一次內部演講上，馬蔚華曾相當感慨地回顧自己在美國設立招商銀行代表處的曲折旅程：申請了三年，他自己跑了美國五趟。其難度并不止于商業決策：為招行的代表處，時任央行行長的戴相龍和當時的美聯儲主席格林斯潘談過三次，話題涉及中國協助美國反洗錢，以及美資銀行在中國的網點擴張。最終，馬蔚華在飯桌上與花旗集團董事長桑迪·維爾達成了君子協定：他幫維爾推動花旗在華的分行進程，而維爾去幫他搞定紐約代表處。

在當時，馬已經看到了進一步國際化的可能性：“可能分行也不遠了。”

可這個“不遠處”，是五年之后的2008年：金融危機在全球危害最烈、華爾街模式飽受質疑的年頭里。去年中，招行先是以近360億港元收購了香港第四大本地獨立銀行永隆銀行；然后是10月順利登陸紐約，成為十七年來第一家在美國開設分行的中資銀行。

對于一直以來與巨人同行的招行，這兩個開始小則小矣，但終歸讓它擠入了新的競技場。此刻馬蔚華的心態也發生著微妙的改變，他對《環球企業家》說：“我心目中曾經有很多完美銀行的形象，但是在這場危機中改變了很多。我現在覺得，每家銀行都有值得尊重的一面，不一定完美無暇。”

告別純粹的仰視后，他是否能迅速在全球范圍內為自己贏得一些尊重?

進退

在招商銀行紐約分行行長方輝看來，年近花甲的馬蔚華心態年輕，精力過人。而與很多官員轉型的銀行家不同，馬蔚華樂于主動出擊，每次去美國出差，他都會主動拜訪各大金融機構的CEO和監管機構的官員，向對方宣講招商銀行的理念和文化。在招行從開始籌劃紐約代表處，到去年成功將代表處升級為分行的十年時間里，現任美國財長蓋特納、前花旗集團總裁桑迪·威爾等很多華爾街的權勢人物都熟悉了招商銀行，并成為馬蔚華的朋友。

但在出海這一高風險項目上，馬終究是個相當講究尺度的人。“美國的金融機構，有毒資產已經反應出來了，但還沒有撥備，接下來有沒有延伸問題，還有很大的不確定性。這時候我們謹慎為好。”他說。

這讓給招行的紐約分行設定了_一個非常飽受的預期：“我們現在沒指望紐約分行有巨大的回報。”在接下來的運營中，招行紐約分行將集中于結算、清算等風險較低的業務，在世界金融危機尚未結束之時，“穩步前進”更為重要。事實上，相對于更具未來意義的紐約分行，招商銀行的當務之急是完成其對香港市場的布局——也就是盡快完成對永隆銀行的整合。然而在銀行間的并購案中，這歷來都是最艱難的部分。

為此，招商銀行在收購剛一敲定便火速挖來了前工銀亞洲董事總經理兼行政總裁朱琦擔任永隆銀行行長。在此之前，這位身材瘦削、言語謹慎的銀行家已經在香港市場浸淫十四年之久，曾經為工商銀行收購香港友聯銀行的整合立下汗馬功勞，在其管理之下，工銀亞洲在香港的業務在近兩年中相當可圈可點。

目前，在招商銀行現有的客戶結構中，約有40％集中于珠江三角洲，這與永隆銀行的客戶有很大的同一性。長期以來，盡管招行在香港擁有全牌照，但擴張速度卻并不快，收購永隆使其一舉獲得了三十五家網點，以及保險、證券等部分有規模的業務。如若朱琦能夠圓滿完成對永隆銀行的整合任務，招商銀行則可以借助永隆銀行的網絡使其零售業務覆蓋香港，并同時為兩地客戶提供統一的服務。“IT系統的打通等工作正在有條不紊的進行，我們想在2009年就能讓永隆的整合初見成效。”馬蔚華表示。

紐約分行獲準成立后不久，招商銀行2008年半年報中公告稱，將在倫敦和中國臺灣建立代表處。

儲備期

實際上，如果僅僅將招商銀行的地域化突破看做是其國際化的全部雄心則未免有些狹隘。多年以來，在諸多中資商業銀行中，招商銀行無論在業務架構還是在內部管理方面，始終是與國際成熟模式最為相近的一家。

一個并不為太多人注意的事實是，在國內眾多商業銀行中，招商銀行是最早從成熟金融市場招攬人才的中資銀行。早在2002年，招商銀行開始籌劃信用卡業務時便從臺灣請來幾十人的團隊作為顧問公司，在上海成立了內部獨立核算的信用卡中心，由原臺灣最大民營銀行中信銀行信用卡部副總經理仲躋偉擔任總經理，不到一年，第一張一卡雙幣國際標準信用卡就誕生了。在當時中國銀行業尚未開始大規模轉制，此舉顯得頗為大膽。可如今，招商銀行的信用卡發卡量已經超過2000萬張，并在短短4年內實現了盈利。

這一成功也使得招商銀行在隨后的人才引進上走在了同行之前。每年，馬蔚華都會親自去美國尋找需要的人才，目前招行在風險控制、新資本協議、私人銀行等領域的一些管理人員都是從海外直接招聘而來。而在招商銀行紐約分行，除了少數管理層以及IT部門等同國內聯系密切的職位為外派人員外，人事、風險管理等關鍵部門的主管全部是從當地招得。

有趣的是，招商銀行現在已經變成了向其它中等規模銀行“出口”人才的基地。目前，現任中信銀行行長陳小憲、平安銀行副行長陳偉都曾經是招商銀行的副行長。

更重要的變化發生于業務結構的調整。長期以來，在中資銀行的資產負債表上，對公批發業務一直居于核心地位，利差是多數商業銀行的主要收入來源。可在西方銀行，這一業務的比重多數都降到了一半以下，更多收入來自于為客戶提供服務收取的手續費和服務費，這也成為五年前招商銀行內部開始進行結構調整的最大動力。

不過，要想扭轉人們的思維定式顯然不是件容易的事情。為了讓執行層面的管理者們都能夠在尚看不到太多收益的時候仍然堅持向零售業務傾斜，馬蔚華幾乎對各個分行行長進行了布道式的說服，并專門以銀行業務的變革為主題舉辦了多次行長培訓班，而他更是親自上陣，講述戰略調整的現實意義。此外，招行還將戰略調整的因素加入對分行的年度考核指標中。

“盡管有反復，但現在已經比較自覺了。”馬蔚華說，到目前為止，招商銀行一卡通已發行超過4500萬張，其個人儲蓄存款占各項存款的比例達到T40％左右——這個比例對國有銀行不是新鮮事，然而對網點和客戶基礎并沒有優勢的中小銀行來說卻是難以達到的。甚至，馬蔚華將目前的資產結構負債看成是招商銀行抵御經濟低迷狀態的武器之一：在金融危機發生后，大量本土的私人銀行客戶將資產轉移到中資銀行，而兩年前推出了此項業務的招商銀行正從中看到新的機會。