佳能的焦點

胡　卉

這家已獲得足夠市場份額的公司如何將開源節(jié)流推向極致

當大眾消費市場開始衰退時，進軍企業(yè)市場是個好主意嗎?佳能中國的回答是肯定的。自從兩年前正式在中國進入醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域后，這塊新興領(lǐng)域便成了佳能內(nèi)部增長最快的業(yè)務(wù)，“2009年我們預(yù)期是翻一倍。”佳能(中國)有限公司(以下簡稱“佳能中國”)總裁兼首席執(zhí)行官小澤秀樹對《環(huán)球企業(yè)家》說。

在經(jīng)濟增長并不夠強勁的環(huán)境中，這種預(yù)期聽上去幾乎有些瘋狂，但這樣的目標絕非空穴來風。作為佳能公司內(nèi)部的銷售奇才，小澤秀樹自從2005年上任以來便屢屢在中國市場創(chuàng)下奇跡：使佳能數(shù)碼相機市場在中國的占有率迅速超過了消費電子巨頭索尼公司；讓佳能在中國市場實現(xiàn)了10億美元的銷售額；大膽進入醫(yī)療設(shè)備市場，并迅速在其擅長的數(shù)字X射線成像系統(tǒng)中得到了20％的市場份額。即便是在剛剛過去的一年，佳能中國依然保持了20％的增長率。

如今，當佳能在北美和日本本土市場遭遇重創(chuàng)后，中國在佳能全球的經(jīng)營戰(zhàn)略中已經(jīng)占據(jù)越來越重要的位置——不僅是重要的生產(chǎn)基地和巨大的銷售市場，而且需要成為拉動佳能全球保持增長的核心引擎。

對于總是充滿激情的小澤來說，接下來的宏偉計劃是在8年內(nèi)將中國市場銷售規(guī)模達到100億，而這需要的是起碼每年30％的增長。

節(jié)約的藝術(shù)

在小澤看來，去年佳能在中國的增長是建立在公司盡可能削減日常運營成本和促進銷售兩塊基石之上的。

與諸多競爭對手一樣，佳能在北美市場受到了極大沖擊。在辦公設(shè)備市場，這種沖擊同樣波及到了中國，很多貿(mào)易相關(guān)公司由于金融危機的影響大幅減少貿(mào)易業(yè)務(wù)，同時也縮減了辦公室設(shè)備的預(yù)算。與好年景時候完全不同，現(xiàn)在佳能銷售人員經(jīng)常得到的回復是——今年不再購買復印機，也不再添置辦公設(shè)備。

市場需求的縮減使多數(shù)公司都開始通過各種途徑削減成本，佳能也不例外。小澤首先在公司內(nèi)部大力推行行政開支的削減，公司員工減少出差的時間和頻率，原本業(yè)務(wù)招待費的預(yù)算也會削減，盡量少做無謂的廣告。“你去辦公室轉(zhuǎn)一圈就會看到，我們的員工鉛筆削到很細很小的時候還在堅持使用，空調(diào)必須在無人的時候關(guān)閉，節(jié)省公司能源。”小澤對《環(huán)球企業(yè)家》半開玩笑的說。

不過對于佳能中國來說，這些常規(guī)做法還不能體現(xiàn)小澤式的智慧。與許多跨國公司的在華業(yè)務(wù)不同，小澤秀樹從一來到中國，便清楚地把佳能中國公司定位為銷售公司。由于佳能的各個核心生產(chǎn)環(huán)節(jié)均在日本國內(nèi)完成，佳能在中國無法從控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)來贏得利潤，于是，小澤便在其他環(huán)節(jié)想辦法。為了壓低銷售成本，小澤自己先變成了最喜歡討價還價的人，每次佳能從東京總部購買產(chǎn)品時，佳能中國都會同總部在價格上爭論不休，以期能以更便宜的價格購入到中國，從而加銷售利潤。

從御手洗富士夫時代開始，佳能便提出“做世界頂尖的高利潤企業(yè)”的公司政策，這個高利潤是指每年的銷售額經(jīng)常利潤率保持15％～20％之間——對于一家制造業(yè)公司來說，這個數(shù)字極具挑戰(zhàn)性。而在這個準則之下，佳能在全球市場都始終不遺余力：其中包括時間、空間、不良品、CO₂的排放量等都減少到原來的一半，如果做不到，佳能甚至會不惜把人員減少一半。

在經(jīng)濟危機發(fā)生后，佳能針對各項運營指標早早便建立了嚴密的止損線，一旦臨近止損線，可能測算到赤字發(fā)生時，公司便會迅速制定對策。從去年下半年開始，佳能已經(jīng)把各項標準都列入測算中，進行系統(tǒng)的考核和控制。

不過這并不意味著佳能在中國減少市場投入，作為大眾消費品，佳能中國的相機部門始終保持著對這一市場的推廣部分。在今年一季度新品推出之際，佳能依舊邀請了不少港臺明星為新品代言，以刺激銷售環(huán)境。“我們現(xiàn)在還遠沒有到赤字那么糟糕，所以我們也不會裁員，不然的話你看到的燈光會更暗。”小澤笑稱。

開源

除了被動防御以外，佳能中國更積極尋找新的利潤來源，醫(yī)療設(shè)備市場便是最具代表性的一個。

就在兩年前，佳能的醫(yī)療設(shè)備產(chǎn)品還是總公司進行銷售，佳能中國根本不負責銷售業(yè)務(wù)。然而在中國醫(yī)療改革不斷加快的背景之下，向基礎(chǔ)醫(yī)療加大投入的趨勢已經(jīng)日益明顯，有數(shù)據(jù)顯示，未來5年內(nèi)，中國的醫(yī)療器械市場將逐步趕上美國，成為世界第二大醫(yī)療器械市場，其中僅需要進行設(shè)備更新的醫(yī)療機構(gòu)便超過22萬家。在這種情況下，佳能在2007年做出決定，提升醫(yī)療設(shè)備產(chǎn)品在中國的市場份額，并將銷售工作交由佳能中國負責。

盡管在中國醫(yī)療設(shè)備市場起步較晚，但業(yè)內(nèi)人士認為，醫(yī)療診斷技術(shù)的更新?lián)Q代速度仍然會給佳能帶來機會。根據(jù)最新一輪的中國醫(yī)療體制改革方案，政府已承諾從現(xiàn)在起至2011年在醫(yī)療改革上投入8500億人民幣，而有關(guān)專家則估計其中在醫(yī)療器械采購方面投入的資金將可能達到1000億以上。這也使中國成為佳能在醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域中潛能最大的市場之一。

這一改變與佳能近年來養(yǎng)成的好習慣——只保留賺錢的部門，保持一定的現(xiàn)金流，同時盡量減少銀行負債——顯然相當一致。然而，在小澤秀樹看來，利潤的保證是在銷量背后還要好的服務(wù)來爭取客戶。截止到明年，佳能中國會把象征佳能金牌服務(wù)的快修中心開到25家，把佳能所獨有的售后服務(wù)“一小時修好機器”的承諾貫徹到底。而在銷售量不斷提高的醫(yī)療設(shè)備部門，為了提高售后服務(wù)水平，佳能中國今年打算建設(shè)一個實驗室，以此來支持售后服務(wù)。

此外，小澤近年來都在不斷申請的東京總部對中國市場的各項優(yōu)先發(fā)展政策也開始初現(xiàn)成效，佳能在減少研發(fā)投入的情況下依然加大各款新品在中國的銷售力度。

對于佳能中國而言，每年保持20％以上的高速增長已經(jīng)成為佳能海外新興市場的典范。不過挑戰(zhàn)仍然不小，由于經(jīng)濟危機對北美和日本市場的沖擊，中國市場如今的銷售壓力進一步增大，歷來保守的佳能公司在年初也自動把中國區(qū)今年30％的增長預(yù)期下調(diào)到了20％。

小澤告訴《環(huán)球企業(yè)家》，他最喜歡的中國古話“疾風知勁草”在低迷時期尤為振奮人心，他把在惡劣時期能根深蒂固扎根的草喻為有抵御危機能力的公司和員工。這個時期對銷售人員來說，同樣兼具機遇和挑戰(zhàn)。“對于銷售人員來說，在不景氣的情況下，是特別有意思和有成就感的時期”小澤說。