危機后重思企業戰略成本管理

張 超

摘要:2008年以來的經濟危機將極大地改變世界經濟格局,面對中國在新的經濟格局重要地位,我國企業該如何充分利用這難得的機遇,調整方向,實現進一步的跨越式發展?答案是戰略成本管理。本文以生命周期假設原理為依托,簡單介紹了企業戰略成本管理在實施過程中多戰略組合的戰略管理思路。

關鍵字:戰略管理 成本管理 生命周期

一、 引言

先引用兩個值得國人振奮的消息,雖然西方媒體對此表示羨慕和擔心的心態。我國國家統計局發言人李曉超在7月16日舉行的新聞發布會上說,2009年上半年中國國內生產總值達139862億元,中國在GDP和股市方面全面超越日本。世界貿易組織(WTO)在8月24日發布的最新數據顯示,今年前6個月,中國出口了價值5217億美元的商品,而德國的出口總額為5216億美元。中國出口微幅超過德國。這再次表明,德國作為世界領先出口國的地位也正受到威脅。

如何搭上甚至助推中國經濟這高速列車,這是目前所有中國人特別是中國企業要思考的問題。而作為中國企業來說,戰略成本管理是其進行思考及搭乘順風車的首要必備工具。

二、 戰略成本管理之簡要闡述

談到戰略管理,中華民族可以說是其開創者,而中國共產黨將其運用到了極致,原來主要運用在軍事上,而現在則將其核心理念運用到了經濟建設上。以上數據即體現了其戰略思想的驚人力量。由于戰略并不等同于計劃,因此中國的經濟戰略并不等同于計劃經濟,這與市場經濟是不相違背的。而作為以中國共產黨領導為核心,恰逢國家經濟高速發展時期的中國企業一方面不得不將自身的戰略與置于國家的經濟戰略框架之下,另一方面更應該從國家的戰略管理方法中吸取更多的營養。

世間任何事物都是一個存在的過程,過程無外乎就是由生老病死各不同階段組成,或者說開發期,成長期,成熟期,衰退期,即具有周期性。企業作為獲取經濟效益的機構,是無法忽視成本的,因此,企業在考量自身經營管理戰略時務必要將成本管理放進去,戰略成本管理是普通日常成本管理在會計期間假設上的一種擴大,只有進行兩者相結合的戰略成本管理,才是保證企業持續保持競爭優勢并獲取利潤的生存之道。

三、 企業重新審視其定位及現狀

隨著金融危機腳步的開始漸遠,國際環境雖然局部會有所波動,但整體來說穩定是大局,特別是中國的國際地位得到了迅速提升,那么挺過來的企業在暗自慶幸之余也不得不重新思考自身現狀及前方的路。新生企業更應該最大限度地吸取教訓。如果把金融危機比作世界經濟中的強烈地震自然災害的話,那危機中有企業倒閉破產純屬正常,誰叫他建在地震帶上呢?但是即便是地震,除了有地域分布特點外大體上來說也是有個周期的,十年一遇還是百年一遇?這些沒有戰略管理的參與是很難有所預見的,而在戰略管理實施過程中沒有成本管理的參與也是很難湊效的。因此經歷危機洗牌后的中國企業,在余震下清點自己家當明確自己目前在行業的新座次后,打算該往哪個方向走,怎么走?新企業新投資項目該往哪個領域投,是事關企業未來命運的一系列正待解決迫切課題。

由于企業所處的行業及其發展階段不同,以下就是在戰略成本管理思想的框架下針對這種情況提出的簡要策略。

四、 對應特定階段的相應策略

生命周期假設告訴我們,市場的發展一般都要經歷開發,成長,成熟及衰退期的四個階段。并且生命周期假設適合市場中的行業,企業及產品發展分析。既然是具有階段性,那每個階段肯定具有不同的特點,而身處各個不同階段的市場必然要求企業采用與之相對應的方法策略,匹配相對應的人財物等資源,以便引導企業朝著最新最有發展潛力和前途的領域邁進。

(一) 開發期

整體上來說,筆者主張從產品開始研究并制定企業戰略方向,因為產品是與市場最為緊密相連的可見性實體,從研究產品出發即為從市場需求出發。從產品的始開發階段前期即深入地探析其對于未來需求的現實意義。每一種最終產品都是從原材料開始直至到達最終消費者手中。這期間要經過無數次相關聯的加工過程,即為作業鏈。此過程既是產品的一般加工過程,同時也是產品的價值形成和增值過程,最終形成競爭中的價值鏈。企業的的每一道加工環節一般情況下都可歸結為價值鏈中不可缺少的增值鏈環,因此每個企業都身處價值鏈的某一段。單個連續價值鏈上的各個企業組成了企業價值鏈,而眾多企業價值鏈的交叉則形成了產業價值鏈。最終各行各業擴展為整個廣闊無邊的市場。當然這價值鏈中無疑存在競爭者,因此對競爭者的價值鏈進行分析也是非常關鍵的,以便揚長避短。總之企業對戰略環境進行分析,以清晰地知道自己在價值鏈上的作用價值和前景。

此階段也是戰略成本管理規劃的關鍵環節。企業在明確自身在價值鏈中的位置后,要極大限度地利用價值鏈分析中的各類市場產業成本等信息,以決定是采用成本領先戰略,還是差異領先戰略來對自己的企業進行戰略地位。(1)成本領先戰略顧名思義主要是在保證最終產品服務等水平與同行業其他企業大致持平的情況下,通過各種途徑降低成本的戰略。而這期間的成本管理與一般以月度年度為區間的一般成本管理是有區別的,必須涵蓋戰略管理的思想,即只要保證在戰略跨度期間的總體成本最低即為達到了目標,而并不要求每個時間段或環節都降低成本以達成最低。(2)差異領先戰略大體是要求在產品功能或服務等方面異于同行而更能滿足市場需求的一種戰略,但戰略的成功與否取決于差異后產品或服務的溢價是否可以超過無差異普通服務或產品的收益。這期間都貫穿著成本管理和控制的身影。差異化戰略要求企業在成立期或產品開發期前能有較周全的調查和考慮,因為相對來說企業的投入成本較純粹的成本領先戰略更高,因此風險較大。(3)由于企業的產品的多樣化以及市場的區域化,因此在某種程度上來講企業可以考慮由成本領先戰略和差異領先戰略相結合的目標集聚戰略來制定企業的長期發展方略。

(二) 成長和成熟期

產品在推向市場后如果市場接受一般情況下會迎來一段時間的成長期進而步入成熟期。企業也會因所產產品的生命周期的變更相對應地進入不同的發展階段。由于前開發期及開發期已經對企業的發展進行了較深入的探討及規劃,因此,這兩個階段主要是貫徹前期所定下來的戰略基調,是戰略成本管理實施與控制的主要環節,企業要想盡辦法挖掘其戰略的價值。戰略成本動因分析將為挖掘此類價值起到極為重要的作用。

動因影響作業,作業影響成本,因此動因是引發成本的根本原因。企業成本動因可分為微觀層面的與企業生產作業相關的生產經營成本動因,比如材料損耗,作業量等,以及戰略層次的戰略成本動因,如規模效應,全面質量管理和技術多樣性等。其不同之處在于,戰略成本動因是從企業長遠和整體的宏觀利益高度出發而考慮的成本動因,其對成本的影響比重較大,因此可塑空間大,企業日常經營中的大量潛在成本管理可以在戰略成本管理下的到更好的控制。另外,從戰略角度看,由于影響企業成本態勢主要來自企業的經濟結構和企業執行的作業程序,因此,戰略成本動因又可分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類:(1)結構性成本動因分析通常包括對企業的投資規模、企業在價值鏈中的橫縱向范圍、生產熟練程度、技術以及提供給客戶的產品或服務的多樣性上進行分析,這些都是與組織企業經濟結構和影響戰略成本形勢相關的成本因素。(2)執行性成本動因分析通常包括全面質量管理、勞動力對投資的向心力以及各類能力利用等與成本執行作業相關聯的成本因素。這些都是企業在其或產品的成長和成熟期特別要注意的地方,因為戰略成本動因對企業的影響更深遠更持久,其一旦形成就難以改變。

(三) 衰退期

這個時期在一般企業是不忍看到的但它終究會到達。前面的所有努力就是要盡量地讓這個時期晚到來,然而市場是不斷變化的很難講它不會在出人意料的情況提前趕到。因此,為了更好的將戰略成本管理貫徹到位,我們必須對戰略業績進行計量和評價,以便適應這千變萬化的市場,當然這項工作必須從戰略成本管理實施伊始就在進行的,只是在這個階段顯得更為突出以便新一輪的戰略規劃。戰略成本管理業績計量與評價與傳統的業績指標考量是有區別的,后者因其是面向作業,缺乏目標性和方向性,甚至有時兩種會產生沖突,這時當以前者為優先考量。

戰略成本管理業績評價結果出來以后,企業有機會重思戰略,并且隨著企業實力的強大,另外一種企業成本戰略管理逐漸地會進入企業管理層的視野,即整合戰略。整合戰略包括價值鏈的橫向整合和縱向整合,表面上來說會給企業帶來跨越式的發展,但是若成本分析及管理沒控制好,也會給企業帶來致命危險。這一戰略的運用在此次危機中讓人目不暇接。

五、 結束

沒有誰會告訴企業其目前所處的階段如何以及其產品是處在生命周期的哪個階段。這些都要靠企業自身的管理決策層去研究、感受和發現,從而才能在對應的階段適時調整階段性策略。這些戰略策略也不是專屬于生命周期的某一個階段,多數情況下是多管齊下,協同作戰。而戰略成本管理也不是一勞永逸地進行一次就能讓企業基業長青。這同樣是一個具有生命周期,進行新陳代謝并遵守競爭法則的事物。只有不斷地警覺周邊環境,濾清機遇和挑戰,在適時階段實施并調整戰略成本管理才能讓企業實現穩健的螺旋式業績上升,屹立于商業叢林之中。

參考文獻:

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[3] 歐陽清,楊雄勝. 成本會計學[M].北京:首都經濟貿易大學出版社,2003