分銷渠道國際化的對策分析

張世新 孫永磊 宋 晶

進入經濟全球化的管理時代之后,各大企業紛紛將目光投向國際市場,積極參與國際分工與國際競爭,企業的目標不僅是將產品銷售到國際市場,還要把營銷渠道延伸到國際市場。

一、分銷渠道國際化的意義

分銷渠道是指產品從制造商(生產者)向消費者或用戶轉移過程中取得產品所有權或幫助轉移所有權的組織或個人。分銷渠道的起點是制造商(生產者),終點是消費者或用戶。分銷渠道國際化就是把渠道延伸到國外,在國際市場銷售商品。它是由生產商向國外消費者(用戶)轉移所經過的通道,也指生產商經過(或不經過)國際中間商轉移到最終國外消費者(用戶)的全部市場結構。

在國際市場上,市場營銷人員都必須設法通過分銷渠道將商品送達消費者或最終使用者的手中。分銷渠道的意義包括利用國際市場緩解國內競爭壓力、培育國際經營能力和競爭實力、牽制國際競爭對手、實現企業資源在全球范圍的合理配置等,國際分銷渠道的建設與利用是實現這些目標的非常重要的手段,在很大程度上影響著這些目標的實現。因此,合理建設和有效利用國際分銷渠道具有十分重要的現實意義,具體來說有以下幾點:

1.信息溝通。企業可以通過國際分銷渠道收集、分析、研究、傳遞、制定生產經營計劃和進行交換所必需的信息,國際中間商則借助分銷渠道與企業、市場進行溝通,為產品找買家,為消費者找產品。分銷渠道以消費者為終點,構成了產需溝通的橋梁,生產者、供貨者可通過分銷渠道把握顧客需求變化的規律,從而把握市場的脈搏。例如海爾公司通過海外自建的分銷渠道,非常迅速的了解市場和消費者的相關信息,根據反饋不斷調整自己的產品和分銷渠道,取得了巨大成功。

2.影響其他營銷決策。選擇合理的分銷渠道是國際市場營銷的重要策略之一,國際分銷渠道的選擇不僅影響產品能否有效滿足目標顧客的需要,也在很大程度上影響到企業其他營銷策略的運用及目標的實現程度。例如,在利用中間商的分銷渠道中,商品定價必須考慮中間商的利潤要求、商業素質以及合作力度,這將影響到企業的推銷決策和廣告決策。營銷素質高或存貨能力強的中間商將有助于維持生產企業的產量穩定等。

3.提高效益。國際分銷渠道決定國際市場營銷的效率。建立良好的國際分銷渠道網絡系統,有助于生產者資金周轉的加快;同時,存在專門從事銷售的中介環節,實現了銷售過程的專業化分工,提高流通資本的周轉速度。萬向以280萬美元購入納斯達克瀕臨摘牌的美國汽車零部件廠商UAI,后者每年從萬向購入2500萬美元的制動器,使萬向銷售成本大為降低,縮短了供貨時間,提高了營銷的效率。

4.分散風險。許多經營風險如新品開發、技術改造、服務分銷等都與銷售網絡有關。良好的國際合作伙伴將幫助企業分擔風險、堅定決心、加快實施進度。制造商和中間商借助彼此力量分散風險往往是很好的選擇。例如無錫市光明集團在柬埔寨建立的金卡門制衣有限公司,產量占集團近1/3,每年帶動國內原材料出口約750萬美元。不僅緩解了國內競爭的壓力,也成功把市場延伸到海外。中石化通過與埃克森美孚和英國石油聯盟,促進了在紐約證交所交易的籌資,這為中石化全球融資提供了條件,為企業的全球發展創造了重要條件。這些都是把風險轉移到國際市場的典型案例。

企業要成功地進行國際市場的,必須熟悉國際分銷渠道的結構,分析、研究國際分銷渠道中的各類中間商,科學地進行國際分銷渠道的決策,并對國際分銷渠道進行有效的管理和控制。

二、我國企業在構建國際分銷渠道方面存在的問題

1.過度利用中間商。就中國企業的國際營銷渠道來看,我國很多產品都是通過國外的中間商、代理商進行的銷售。結果是這些產品雖然已經打入了國際市場,但其生產企業仍然置身其外,對國際市場的需求狀況和運行規則缺乏基本的了解。這類企業雖然被稱為外向型企業,但本質上仍然是封閉內向型的企業,企業很難獲得穩定的產品銷售渠道,無法做到真正的進入國際市場。這類企業也容易造成對中間商的過度依賴,容易被中間商左右,甚至被中間商詐騙。長虹在美國遭遇APEX公司詐騙,就是典型的例子。從2001年起長虹就通過一家叫APEX的出口代理公司在美國銷售電視機,其3/4的出口彩電都是通過這家代理商銷往海外,這家代理商也為長虹贏得了“彩電出口全國第一”的名號。由于海外銷量很好,導致長虹放松警惕,放任APEX一直找各種借口拖延貨款,直至最后其欠款總額達4.7億美元,折合人民幣40億元,是長虹以往20年的利潤總和。

2.盲目建設分銷渠道。一些實力雄厚的大型企業,為了擴大和加強對銷售渠道的控制,或者為了取得一定業績,往往盲目地建立自己的海外銷售機構。但是這些企業沒有考慮到自身的需要和企業自身的出口額度,建立渠道的高額費用往往在短期內難以分攤消化,導致分銷渠道費用和成本加大,出口業務利潤減少甚至出現虧損。同時有些企業也會因為缺乏熟悉當地市場特征的人才管理,導致分銷效率低下、事倍功半。

3.渠道模式過于單一。國際企業一般是通過混合型分銷渠道模式走向市場。這種混合型分銷渠道由區域銷售隊伍、互聯網、電信渠道、直郵、商業伙伴等組成,這已成為當今分銷渠道發展的大趨勢。戴爾電腦曾經以其沒有中間商的網絡直銷聞名世界,但是近年來由于競爭不斷加劇,單一的直銷已經不能適應多變的市場環境。如今戴爾已相繼進入幾乎所有分銷形態。起初,它僅設立了不具銷售功能的體驗中心,之后全面進入了沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧以及其他眾多連鎖渠道。與此同時,戴爾宣布了一系列分銷伙伴計劃,全面向分銷領域過渡。戴爾已經用自己的行動告訴我們:單一的渠道模式已經不適合市場發展需要。而我國企業還是停留在依靠某種單一的分銷渠道銷售產品,由于單一渠道的覆蓋面有限,致使我國企業在國際市場競爭中失去某些市場良機,還提高了銷售成本。

4.容易喪失企業自主權。有些企業與跨國公司合作采用OEM或ODM等形式生產商品,但是OEM的利潤有限,生產企業沒有核心技術,很有可能會成為該跨國公司的附庸,喪失企業的自主權。中國現在已經成為全球的OEM生產基地,名副其實的“世界工廠”。在廣東、江浙、福建等地區,已形成了以OEM為核心內容的比較鮮明的產業集群。有著“中國襯衫名鎮”之稱的浙江省楓橋鎮,就已廣泛應用OEM模式,老人頭、啄木鳥、登喜路、圣羅蘭、蘋果、袋鼠等國際品牌均已在該鎮落戶。但是OEM模式有明顯的弊端,比如生產企業沒有核心技術,利潤很低。比如中國的東莞、昆山、蘇州生產電子產品的廠商只是進行組裝和貼牌,他們處于產業鏈分工中的第三層次,賺取不到10%的利潤。而壟斷全世界大部分的芯片和軟件市場的英特爾和微軟,則會拿走全世界電子行業利潤的60%,這種產業鏈的低地位及巨大的利潤差,很容易使我國貼牌企業喪失自主權。

三、我國企業進入國際分銷渠道的對策研究

國際市場縱然可以給我國企業帶來發展機遇,但生產企業要想進入國際市場,構建國際分銷渠道,也絕非易事。我國企業要真正進入國際分銷渠道,在國際商場中分得一杯羹,還有很多方面需要改進。

1.避免過度依賴中間商。就中國企業的國際營銷渠道來看,我國很多產品都是通過國外的中間商、代理商進行的銷售。結果是這些產品雖然已經打入了國際市場,但其生產企業仍然置身其外,對國際市場的需求狀況和運行規則缺乏基本的了解。這類企業雖然被稱為外向型企業,但本質上仍然是封閉內向型的企業,企業很難獲得穩定的產品銷售渠道,無法做到真正的進入國際市場。這類企業也容易造成對中間商的過度依賴,容易被中間商左右。

2.謹慎選擇商業合作伙伴。企業準備采用間接渠道時,一定要慎選商業合作伙伴。選擇了有合作誠意、聲譽良好、產品分銷能力強的合作伙伴,就意味著打開了通向目標市場的大門。青島啤酒在美國的成功經驗就值得我國其它企業借鑒。青島啤酒1978年進入美國市場,當年僅銷售20萬箱,到1989年就奇跡般的增加到145萬箱,成為美國銷售量最大的進口啤酒品牌之一,其銷售增長速度是同行業平均增長速度的6-7倍。能取得這樣的驕人業績,其主要因素就是選擇了美國莫納克進口公司作為經銷商。莫納克進口公司為青島啤酒建立了遍布全美50個洲的由批發商、零售商和推銷員組成的龐大銷售網絡,還多次派人到青島啤酒廠現場指導,就產品的有關問題進行磋商,并帶來了世界最先進的啤酒生產技術和設備資料,促進了青島啤酒產品質量的穩步提高。莫納克進口公司還針對美國市場的消費特點,在產品的廣告宣傳和包裝上做了大量卓有成效的工作,為青島啤酒銷售量的不斷攀升奠定了基礎。

3.與跨國集團形成戰略聯盟。對于我國企業而言,僅依靠自身力量形成國際品牌形象難度太大,可以通過建立戰略聯盟的形式,加強自身力量。在業務外包思想的指導下,強調企業之間通過建立戰略伙伴關系,把供應鏈管理看作企業之間資源整合的橋梁,以強強聯合的方式,使企業都發揮各自的優勢,達到“雙贏”的效果。企業經營策略由原來的敵對性競爭發展成合作性競爭是全球競爭的趨勢。我國企業既要學會如何與其他企業進行合作的技巧,又要具有競爭的優勢,這就是供應鏈結盟過程中的“合作-競爭”模式。TCL集團在這方面就做的特別出色,該公司與法國阿爾卡特公司成立合資企業,從事手機的生產和銷售業務,阿爾卡特把包括研發、生產、銷售在內的全球手機業務并入新公司,TCL集團控制其5.5%的股份,這樣就打通了TCL手機進入國際市場的通道。為了把TCL彩色電視打入歐美市場,TCL集團與世界彩電巨頭湯姆遜達成協議,將兩公司的彩電和DVD業務合并,成立TCL-湯姆遜電子公司,由TCL控股67%。新公司主要從事開發、生產及銷售彩電和DVD產品,其彩電總銷量達到1800萬臺,超過三星成為世界彩電行業的領導者,并且使TCL的產品可以通過湯姆遜遍布全球的分銷網絡銷往世界市場。

4.增加分銷渠道的連續性。保持渠道的連續性是管理和控制國際分銷渠道的一項重要任務。這種連續性會受到三個方面的沖擊:中間商的終止,激烈的市場競爭,以及信息技術的不斷變革。因此,企業維護分銷渠道的連續性,一是要慎重地選擇中間商,并采取有效的措施提供支持和服務,同時在用戶或消費者中樹立品牌信譽,培養中間商的忠誠度;二是對已加入本企業分銷系統的中間商,只要他們愿意繼續經營本企業的產品,而且符合本企業要求,則不宜輕易更換,應努力與之建立良好的長期關系;三是對那些可能不再經營本企業產品的中間商,企業應預先做出估計,提前安排好潛在的接替者;四是時刻關注競爭者渠道策略、現代技術以及消費者購買習慣與購買模式的變化,以保證分銷渠道的不斷優化。在可持續發展觀念已深入人心的今天,企業在做出國際市場營銷渠道決策時,不是只考慮短期的銷售效益,而是要以連續性貿易、國際市場營銷的觀念為原則,實現企業長期的國際市場營銷戰略目標。

5.培養引進國際化專業人才。企業進入國際市場,加快培養、引進國際化人才也是一個重要方面。國際市場中的渠道銷售人員大都經過專業訓練,具有豐富的專業知識,清楚地了解產品的性能、質量、規格和有關技術要求。企業需要加強對專業人才的引進及培養,便于了解國際市場,熟悉不同國家市場對產品的不同要求,同時組織業務人員學習并掌握國際相關專業知識,有效規避國際市場流通領域各式各樣的技術壁壘,擴大自身優勢,獲取更多效益。

總之,隨著經濟的全球化、科學技術的飛速進步和客戶需求的快速變化,企業的國際營銷環境也不斷變化,不斷地對國際分銷渠道的管理提出了新的要求和挑戰。我國企業在進入國際市場,選擇國際分銷渠道模式之前,必須十分清楚自身的核心競爭力在哪里,在哪些方面可以使企業獲得更大的贏利空間。同時也要加快培養、引進國際化人才,不僅要讓產品進入國際市場,而且要讓管理水平和國際接軌,為我國企業進入國際市場分銷渠道奠定堅實基礎。▲

參考文獻:

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