主動出擊發現驅動型增長

萬　蕊

熱烈歡迎Rita McGrath

Rita McGrath，美國哥倫比亞大學商學院副教授。Rita McGrath同時還是中歐國際工商學院及香港科技大學商學院客座教授。

不論經濟環境如何，每一家企業都希望自己能夠實現主動性的增長。特別是在經濟危機環境下，一切都變得未知與不確定，實現成功的增長幾乎成為了不可能完成的任務。但企業已經不敢再依靠傳統的外部需求拉動型增長，要想在逆市中殺出一條血路，企業只能依靠自己的主動出擊，尋找機會，實現“發現驅動型”增長。

《商學院》雜志請到了哥倫比亞大學商學院副教授RitaMcGrath，請她傳授企業從“傳統增長”轉向“發現驅動型”增長的秘訣。

為什么企業的增長模式要從傳統型向發現驅動型轉變？

McGrath：企業的長期發展需要穩定的計劃，而計劃就意味著你需要一切盡在掌握。經濟形勢良好的時候，人們總以高技術和高技能作為制訂計劃的假設條件。但在經濟危機環境下，一切都是未知和不確定的。有可能企業制訂了一個長期計劃，結果發現一切都變得與預想不同。所以真正應該做的是怎樣去制訂計劃。一個成功的計劃不是照搬以前的經驗，然后就高枕無憂，依靠它達到預期效果，而是即便失敗了，它也能繼續應用——有沒有可能重新改變方向以適應更為復雜的環境？與其坐以待斃，不如主動出擊，依靠對機會的發掘實現增長。

現在很多企業手頭現金減少，對于投入就特別謹慎。它們關心發現驅動型增長是否會耗費很多成本。

McGrath：增長并不一定要很花成本，這在傳統意義上的計劃中是一種錯誤的觀念。比如一般的公司都會在產品上市之前制訂商業計劃，事實上，在做出固定投資的決策之前，我們就可以測試商業計劃是否可行，從而達到節約成本的目的。

測試商業計劃如何與降低成本聯系起來？

McGrath：例如有一家化工公司將推出新的潤膚霜。常規做法是：雇傭工程師，研究各種成分是否安全。這項測試需要花費25萬美元。然后他們還需要1萬美元做市場調查，測試消費者是否對這款潤膚霜有興趣。但如果改變一下方式：先做市場調查，確定市場有興趣以后再做安全性測試，就可以節約成本。做任何決策之前，降低風險都是首要目標。

要想實現發現驅動型增長，企業應當如何改變自己？

McGrath：我們首先應該確定那些對我們的戰略增長沒有用的東西是什么。它與我們短期的盈利息息相關，同時會在最近一段時期內拖現金流的后腿。然后企業需要了解重新將資金投入到什么領域內才能使公司的業務在未來獲得支持和增長。這是非常有意義的事——戰略選擇的確有成本，它并不是一種責任或者義務，但它確實能幫助我們在未來實現增長。比如現在大家都投資在納米技術上，因為人人都知道未來的市場很大、機會很多。但事實上，現在的納米市場份額很小，機會也不多。因此我們需要改變我們的投資組合，然后思考我們應該如何實現戰略上的增長以達到我們的目標。

企業實現發現驅動型增長最大的障礙在哪里？

McGrath：如果你問一個企業他們認為增長的障礙在哪里，他們可能會列出一張長長的單子，什么對手的競爭、戰略的結構等等。但令人驚訝的是，真正最大的障礙，是那些企業以前做過的、并且為企業帶來過商業利益、對企業運營產生過幫助的，但是在未來不確定的危機環境下卻不再能給企業帶來收益的東西。企業很難說服自己放棄它們。

另外，通常很多公司只專注于在創新上的不斷投資，而忽視了對資金的合理安排和適當減少，造成了資金的大量浪費。好在很多公司在經濟危機到來時及時收手，沒有危及前途。但這時又有一個問題出現了：它們毫不猶豫地將所有的創新投資統統砍掉，絲毫沒有注意到對有些創新的投資可能會影響到自己的未來。創新需要在一個相對穩定的環境下不斷地投入才能成熟起來，可是危機到來的時候，公司手忙腳亂，不時地改變自己的管理模式、產品結構和全球戰略，使得創新失去了賴以生存的穩定環境。所以一定要保留對未來發展最重要的創新。

企業應當怎樣從有問題的項目中及時抽身？

McGrath：在回答“怎樣”之前，我先講講“何時”。在整個過程中，我們必須要確定項目是切實可行的，并且能帶來回報。如果在每次評估的時候，不確定因素都有增無減，項目本身也與其目標漸行漸遠，企業就必須開始決定在公司被拖得倒閉之前還有多長時間可以放棄它。有的時候“生存”這件事比其他什么都來得更重要。比如谷歌，最近剛剛放棄了它的廣播電臺廣告業務，他們從互聯網業務轉向了視頻業務，耗資上億美元。很快他們就意識到是時候放棄這項燒錢的業務了。

接下來再談“怎樣”的問題。我們必須判斷在多長時間內機會能變成一種你可以掌控的選擇。我們還必須判斷多少人對項目的進行是重要的、有幫助的，另外必須仔細考慮如何使這些人創造價值，哪怕是項目已經進行不下去了。

作為企業的高管層，應當怎樣真正將發現型增長落實？

McGrath：首先要改變傳統方式中在未來可能會效率低下的部分。第二是建立可以克服內部局限的結構。舉例來說，IBM建立了“Emerging Business Opportunity”，也稱之為“EBOs”，主要為IBM尋找全新的業務，并有可能在5到7年內帶動數十億的盈利增長。他們有責任向董事會里某個特定的人直接匯報。IBM知道跨越已經存在的舊業務，EBOs也將新發現變成了能夠帶動增長的新業務。因此，好的點子、好的人，都能給公司帶來益處。

對于公司的高管來說，他們必須有非常明確的觀點，知道哪些業務對于公司的戰略發展是必要的，這樣公司內部的人才能夠清楚自己應該做什么來實現創新。如果連高管都不清楚公司需要什么樣的創新，那么員工也會十分迷惑，從而導致所有的設想都無法實現。

或許很多時候人們以為他們知道自己想要什么，但實際上他們不知道。我們發現，其實公司內部一定還是有頭腦清醒的人，例如柯達公司。在上世紀80年代，柯達擁有全世界最好的研發人員、工程師和設計師，他們知道數碼技術最終一定會取代傳統的膠片技術，但是公司的高管聽不進去。因此對于高管來來說，他們應該準備去做的最重要的事，就是傾聽相反意見，多跟平時你不屑去交談的階層交談，尤其是公司內部的技術人員和市場銷售人員。這些人員或許現在不是什么舉足輕重的人物，但有可能會給你的未來帶來巨大影響。不斷地檢查關于未來、尤其是長期的種種假設——這非常重要，但很多公司對此根本不屑一顧。

IBM曾經在上世紀90年代度過了一段艱難的時期，但他們很快實現了業務的整合和轉型。諾基亞在上世紀80年代末、90年代初也同樣在橡膠、造紙、電視和電纜等很多產業都陷入困境，最后不得不忍痛將這些業務出售、壓縮或者分拆，專注于電信產業， 特別是移動通訊產品和多媒體技術的研究與開發，最終一躍成為世界上首屈一指的手機生產廠商。

在實現發現驅動型增長的過程中，哪個因素最容易被忽略？

McGrath：讓人驚訝的是，最容易被人忽略的恰恰是那些很小很簡單的因素，例如每個企業都自認為很重視的客戶。企業總是閉門造車，關起門來研究客戶，然后自以為很了解客戶的需求了，他們之中很少有人能夠真正走出去與客戶接觸，了解他們在做什么、需要什么。例如我所熟悉的一家制藥公司開發出一種口服藥，用于治療關節炎。他們的藥品在非常嚴格的環境下研發和制造，有非常好的臨床效果，包裝設計也非常別致。但致命的問題是，這個藥瓶非常難以開啟，尤其是對于有嚴重關節炎的人來說幾乎是不可能完成的任務。幾乎每個人聽我講完這個案例以后都會問：“難道他們自己（制藥公司）沒有試過打開這個藥瓶嗎？”問題就在這里！這家公司只專注于他們覺得重要的東西，而完全忽視了客戶體驗。你怎么能夠讓一個本來手關節就不靈活且使不上勁的病人去開一個普通人都覺得難以打開的藥瓶呢？而且這藥還就是治療關節炎的！微軟也是，開發出的Vista系統根本就不實用，還占用大量空間，沒人愿意購買。大部分公司都會犯這樣的錯，這確實讓人費解。

當然，這其中也不乏佼佼者。例如亞馬遜，你可以注意到，他們網站設計的每一個環節都是用心考慮了客戶體驗的。例如當你瀏覽或購買一本書時，網站就會自動列出“你可能還感興趣的??（同類書籍）” ，或者“瀏覽/購買過這本書的其他用戶還瀏覽/購買過??（同類人購買的書籍）”。在支付方面，亞馬遜有一個“一鍵點擊”，只要你支付過一次，下一次還可以按照完全同樣的設置來付款，只需點一下這個按鈕，其他的繁復步驟就都省略了。在你購買以后，亞馬遜還會詢問你是否愿意將這本書出售。現在他們甚至退出了全年包郵服務，只需每年支付79美元就可以享受無限制的包郵，因此到現在我連衛生紙都在亞馬遜上買。這是一個近乎完美的案例。

海爾是中國企業的代表之一。他們當初進軍美國的時候，并沒有把資金大量投入在對大型冰箱的研發和生產上，而是重點做小型冰箱。這是很聰明的戰略，因為同樣是冰箱，小型冰箱所需要耗費的資金更少，但同時又打通了上到供應商、下到零售商的產業鏈條，還可以從中學習美國式的市場策略和技術，待到時機成熟以后再轉向大型冰箱的研發和生產。

諾基亞更有趣，他們的產品會在不同的國家有所不同。例如我發現在中國很多諾基亞手機上都有專門用于聽音樂的線控，這是非常時尚的設計，在國外是沒有的。諾基亞在印度的手機則會帶有一個小手電，非常有趣。

能否對正在實現發現驅動型增長的企業提一點建議？

McGrath：未來是不斷變化的，我們必須看清變化，找到那些對未來發展有價值的業務，知道自己的客戶在哪里、自己的定位是什么，然后適時在短期戰術上做出調整。但是，長期的戰略最好不要一天一變。

Rita Gunther McGrath 與Ian C.MacMillan 合著的新書《Discovery-Driven Growth》，? ?麥克· 勞希爾出版社出版??