６大名企下鄉策

黎沖森

農村市場像一塊誘人的大蛋糕。引得各路企業紛紛搶食。2009年，家電、手機、汽車等諸多行業的下鄉工作全面展開，企業紛紛使出渾身解數奔向農村市場。但進軍農村可能面臨哪些問題?企業應該與運作一二級城市市場時，采取哪些不同的策略?

長虹公司市場服務中心總經理鄧孝輝接受《經理人》采訪時說：“企業運作農村市場時，要把整個價值鏈中的政府、經銷商、消費者和企業各方的利益都考慮到，不能厚此薄彼，否則就很難做好。”

那么，知名企業在下鄉過程中都采取了哪些策略?他們的經驗和教訓，又能給其他企業提供哪些借鑒和啟示?

長虹：“三零”信貸刺激消費

2009年1月18日，長虹公司在北川、平武、安縣、江油試點推行“家電農村信貸消費”，激起了農戶們的極大購買熱情。當天上午，在北川擂鼓鎮就有300多戶農戶貸款購買電器。在擂鼓鎮，過去很少有人問津的平板電視，兩天就賣了30多臺。

鄧孝輝說：“只要農戶購買1萬元以內的家電就可以獲得貸款，而且我們采取的方式是零首付、零利息、零成本。”嘗到甜頭的長虹正準備將這一模式逐步在四川和全國推廣，以深度挖掘農村家電消費市場。

據鄧孝輝介紹，這種信貸模式的做法是，長虹與農村信用社、經銷商合作，農戶只要持有一折通即財政直補卡·在銀行沒有不良信用記錄，且資信等級為“一般”以上的，在購買長虹電視、空調、冰箱、手機等電器時，可以提出貸款申請。通過審核獲得貸款發放后，將直接享受“三零”貸款消費，即產品價額全額貸款的零首付、貸款期前6個月長虹貼息的零利率和全額減免手續費的零成本貸款。

目前，采用同樣模式的同行還沒有。但鄧孝輝坦承，這種模式有一定風險，因為農民收入有一定的周期性，但這種風險由經銷商、金融機構和長虹三方共擔，而且借貸者有一定的償還能力，資信也普遍較好，所以風險較小。

其實，長虹一直在深耕農村市場，目前在全國擁有30000多個營銷網絡、8000多個服務網點，整個售后服務人員有8萬余名。鄧孝輝說，從2007年12月家電下鄉試點后的一年里，長虹在農村市場的銷售額達9億多元。他預計，2009年長虹在農村市場的銷售額將達到80億～100億元。

立白：專銷商深度分銷

立白企業集團當初就是依靠農村市場起家的。立白成功運作農村市場的方式是，依靠專銷商制度，利用專銷商深度分銷，并讓分銷商享有定價權。

“立白不在省會設立分公司，一開始就將直接供貨的經銷商下沉到縣級市場，并鼓勵他們增人增車，直接將產品配送到各鄉鎮，對有條件的經銷商甚至要求直接配至村的零售店。”立白企業集團總裁助理許曉冬說，“同時，公司派專業人員對他們和業務人員進行專業培訓。立白的專銷商制度使廠商一心，長期共同培育市場，而且操作靈活，執行力強。”

同時，為確保分銷商的利潤，立白允許其在一定范圍內享有定價權。比如，一袋洗衣粉進價7元，他可賣8元，也可賣9.5元。這充分調動了分銷商的積極性。但這在同行的跨國公司那里是絕對不允許的行為。

立白服務分銷商的做法是，統一穿著立白標識的服裝及佩戴立白標識的工號牌，統一執行固定拜訪線路及固定拜訪工作流程，統一執行價格管理共同約定，統一實施終端貨架管理，統一使用日常服務用語及微笑服務工程。立白要求業務員每次拜訪需動手整理貨架，幫助店主清潔立白產品及相鄰產品、貨架，以建立良好的客情關系。這讓立自在眾多競品中脫穎而出。

立白在農村市場的鋪貨量大于寶潔、聯合利華等外資品牌和國內競爭對手。比如，三次下鄉的寶潔公司推行的是大分銷商政策，導致其開拓農村市場的動力不足。當然，城里的寶潔要下鄉，但在農村市場獲得成功后的立白卻想進城。

上汽通用：小步快跑

最近，上汽通用五菱總經理沈陽頻繁地參加汽車下鄉政策的討論會，并為此不斷調整市場戰略。沈陽坦言，當初下鄉政策向企業征求意見時，自己確實激動過，因為感覺本來處于市場邊緣的微車這次終于要受關注了。但隨著對政策認識的加深，反而冷靜下來，開始的興奮勁也逐漸褪去。因為在沈陽看來，汽車下鄉政策不可能讓微車市場發生根本性變化。所以，上汽通用五菱不打算冒進，而是保持小步快跑的持續狀態。

按業內人士的分析，從2009年3月1日至12月31目，國家安排50億元財政補貼，下鄉車輛可按車價10％享受補貼。盡管農民對每輛三五萬元的微車有一定的消費能力，但50億元的財政補貼能拉動150萬～160萬輛的微車消費，而2008年微車銷量為130萬輛，這樣新增的20萬～30萬輛分攤到各微車廠商身上就不多了。盡管如此，上汽通用五菱還是不愿放棄汽車下鄉所帶來的市場機遇。

為此。上汽通用五菱根據農村市場對微車多樣化的需求進行產品細分。比如開發的系列產品五菱鴻途、五菱榮光、五菱之光、五菱興旺等就能滿足不同客戶群體的需求。為真正適應農村市場，銷售網絡還須下沉。上汽通用五菱2004年就開始攻打二三線和農村市場。目前，地市級的網絡覆蓋率達到90％左右。縣級的網絡平均覆蓋率達到30％，在發達地區甚至達到50％~60％。與渠道相適應的是，服務也隨之跟上。

娃哈哈：聯銷體營銷

娃哈哈在金融危機中逆勢增長。2009年3月，娃哈哈董事長宗慶后對外界表示：“從今年1、2月份的業績來看，我們完全可以實現年銷售500億元的目標。”據悉，2009年1月、2月，娃哈哈銷售同比增長133％左右。

其實，娃哈哈的優勢就集中在地級市以下的廣大城鎮和農村市場。而其最受爭議的非常可樂所取得的成功，與所采取的“農村包圍城市”戰略密切相關。

1998年，娃哈哈集團推出非常可樂碳酸飲料，直面挑戰可口可樂、百事可樂。當時，不少業內人士預言“非常可樂，非死不可”，甚至譏笑“非常可樂，非常可笑”。但非常可樂非但沒有消失，反而異軍突起。2002年，非常系列碳酸飲料產銷量達到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12％的份額，在單項產品上逼近百事可樂在中國的銷量。

由于可口可樂、百事可樂在一線城市市場一直處于強勢狀態，因此非常可樂繞開一線城市，集中力量開辟農村市場。這為非常可樂的入市發展找到了生存機遇。而這很好地借力于娃哈哈所編織的龐大營銷網絡。

為了有效地運轉這個營銷網絡，娃哈哈獨創了“聯銷體”營銷模式。這個模式的核心是建立保證金制度：經銷商提貨必須提前付款，娃哈哈先付利息；待銷售結束后，娃哈哈再返還抵押款，并給經銷商提取返利。這從根本

上解決了被經銷商拖欠貨款的難題。

聯想：一體化下鄉服務

2009年3月4日。聯想集團攜手上下游合作伙伴正式啟動電腦下鄉計劃，推出為農村用戶量身定制的3大系列15款產品。為滿足農村市場對電腦需求的多樣化及諸多難題，聯想推出了一攬子措施。

推出適合農村環境的產品，并加裝致富通、娛樂地帶等資源軟件。為農戶提供“基礎培訓、惠農行動、快樂課堂”等多層次培訓。

推行服務下鄉“四個一工程”：配備一萬名服務工程師，設置一萬個服務網點，提供一套智能網絡服務工具，開通一條下鄉服務專線，為農村用戶排優解難。

聯想集團副總裁夏立說：“未來3年，聯想將建設700家集銷售、服務、培訓、宣傳、產品體驗于一體的縣級地標店，目標是在全國50％以上的鄉鎮開設聯想銷售店。”同時，將建設7800家銷售網點，深入32萬個行政村。

其實，早在2004年8月，聯想就開始對農村市場進行戰略拓展。從2005年開展信息教育普及活動，到2006年啟動為期三年的奧運聯想千縣行大型公益活動；從2007年加速農村市場發展，到2008年推出新一代的教育電腦。5年來，聯想為2000多萬農村群眾普及電腦知識。有調研數據顯示，2008年聯想家用電腦在縣級及以下市場的份額達到42.4％。夏立說：“我們希望五到六年內突破五六千萬臺的銷量。”

諾基亞：大篷車送貨下鄉

進入2009年3月，在政府13％補貼的下鄉政策推動下，諾基亞等中標廠商都開始為手機下鄉活動的全面展開忙活起來。

自2006年起，諾基亞連續三年開展“大篷車”活動，將大篷車開進全國近千個四五級城鎮，與一千多萬人次的消費者親密接觸。目前，諾基亞擁有的1.6億中國用戶有很大一部分來自鄉村。

諾基亞全球副總裁鄧元(均金)認為，要在農村市場扎根，關鍵要為用戶提供更具價值和效率的產品和服務。針對農村用戶的使用特點，諾基亞手機中設置了可供幾人分別使用的幾套電話本，手機中帶有手電筒功能，強化資費顯示功能。比如，諾基亞5000帶有130萬像素攝像頭，內置藍牙、MP3播放、英漢詞典等功能，且設計也很時尚。

同時，為用戶提供多樣而便捷的服務渠道，包括免費客戶服務熱線和全國700多家服務網點等。2009年2月，諾基亞還首次推出延保服務，為用戶的產品提供原有保證期之外額外12個月的一系列維修和支持服務。諾基亞還針對鄉村地區特別推出了收集點、流動服務車等服務。

當然，對于缺乏自有農村市場渠道的手機廠商而言，要是產品能人圍中國移動、中國電信、中國聯通三大運營商的定制，則成為快速進入日益熱鬧的農村市場的捷徑。