裁員還是減薪？

陸宇馳

上海，浦東陸家嘴。寫字樓次第亮起的燈光送走了天空入夜前最后的深藍。立天世紀董事長兼總裁羅劍和太太朱琳正在給女兒優優慶祝10歲生日。

“優優，祝你生日快樂，今年的禮物是暑假時爸爸媽媽陪你去歐洲玩一周，目的地是英國或德國，你選一個吧。”羅劍說。“看你，老喜歡叫孩子做選擇。”妻子朱琳白了丈夫一眼。

“是呀，好多選擇真是很困難，但我們還是不得不做呀。”羅劍腦海里又浮現出下午辦公室的情景一

今天下午，人力資源副總裁舒文急匆匆來找羅劍，遞給他一疊辭職信，是手機項目部和汽車項目部的幾位老員工寫的。“羅總，公司現在沒錢開發我們理解，但如果把人也裁了，以后怕是想搞這塊業務也沒人了。這樣我們也不必留在這里了。”

立天世紀是羅劍一手創辦起來的電子導航產品企業，因其獨特的功能設計和個性化的應用體驗，被幾大著名汽車廠商看中，成為了標準配套產品，立天的銷售額隨著車市的繁榮得以每年以兩位數遞增，截止2008年第一季度，在國內高端汽車市場占有率已達82％，短短數年，銷售額從幾十萬美元上升到十幾個億，員工也從最初的幾十人增加到了八千多人，立天儼然成為了行業翹楚，立天的人也都跟著成了行業里的紅人了。

此時，立天世紀高層感到。單一應用方向風險很大，而且贏利能力有限，應該趁資金充裕開辟新的應用領域，獲得新的增長點。于是他們又開始研發與移動通信接口的應用技術，并取得了初步成果，第一批1000部載有立天技術的3G手機在各地市場甫一推出就被搶訂一空，這讓大家覺得“impossible is nothing”。著名的風投也主動找上了羅劍。

然而，危機總是不請自來。自2008年以來汽車市場的持續低迷讓立天世紀還沒迎來新市場的繁榮，就先遭遇了舊市場的滑鐵盧。

大半年來汽車廠的訂單量驟減85％，還有的暫停執行，上億的應付賬款被無限期拖延，手機項目又正等著大量資金的投入，第一批手機的推出也讓很多技術缺陷浮出水面，搞得第二批遲遲不敢上市。一面是苦心經營多年的汽車市場的衰退，一面是尚待修補和培育的新興市場，立天的資金缺口越來越大，風投此刻也突然地從世界上消失了。

羅劍知道。想繼續在汽車行業淘金是不太可能了，至于手機，一些關鍵技術問題沒解決好前是無法實現良好銷售業績的，只會浪費銷售成本。看來只能壓縮成本，減少投入。

兩天之后，一套人力成本壓縮方案經高層討論通過出臺，即日起手機項目部當月勞動合同屆滿者原則上不再續簽，其他人員視公司經營狀況而定，一時間公司內嘆息四起，大家的工作積極性全無。

“想裁員結果鬧成這樣的連鎖反應，那就試試大家降薪共渡難關吧，我帶頭先減30％，這總沒話可說了吧。”羅劍有些為自己感到委屈了。

“難說，羅總，同樣的利益，我們東方人會把失去看得很重，得到卻感覺一般，您減薪恐怕也是一樣的結果，咱們的競爭對手可都伸著脖子等著哪。”舒副總若有所思地回答。

“那你叫我怎么辦?公司倒了大家沒好處，新業務上不去，為了救公司我才出此下策，叫我究竟如何選擇呀?”

點評一裁員是當務之急

錢國新

立天世紀董事長兼總裁羅劍必須拿出壯士斷臂的決心，迅速決定：裁員!

減薪不能排除目前立天的困難。在企業面臨暫時性、局部性的困難時，減薪也許是個好措施；但當面臨社會性的、全局性的困難時，減薪并不能起到作用。

裁員雖然是個痛苦的決定，更是會讓一些老員工、特別是“創世紀”員工感到痛心。但如果羅劍先生能與管理層一起來冷靜分析形勢，那也許這個決定正是拯救公司的良策。

首先，從立天公司情況看，人力成本是公司最主要的成本，裁員可以立即顯現效益。如果我們仔細分析一下企業的運營成本，我們就可了解到，一般企業中與人力有關的成本除了工資、社會保險、獎金，企業福利(如探親、交通補貼、住房補貼、通訊費補貼等)外，還包括工會費、培訓費、差旅補貼、交際應酬費等。就以立天的情況看，假設立天世紀的平均工資與上海市社會平均工資相同，即2892元／月，社會保險應為工資的40％左右，還有獎金，按2個月算，為14％，工會費2％，再加上上述的有關福利費用，也就是說，如果一個人一個月工資為2892元的話，實際一個月的人力費用大概為其一倍，即578萬。如裁員10％，800人，一年可縮減的費用為5874×12×800=55526400元，5500萬!

第二，從立天的發展歷程看，立天是因其“產品的獨特功能設計和個性化應用體驗被幾大著名汽車廠商看中，成為了標準配套產品，立天的銷售額隨著車市的繁榮得以每年以兩位數遞增”。也就是說立天的發展是遇上了天賜良機，當然，立天的骨干團隊也起到了積極的作用。從立天的這個發展歷程，可以看到立天的發展較為順利，并未遇到大的挫折，特別是像金融風暴這樣大的挫折。其實，企業發展到了一定的時候，必須要進行一次大的變革，有的變革是大環境迫使的，也有的變革是企業自身發展的規律引發的。立天可以利用金融風暴所帶來的“危”，把它變成自身發展的“機”。

第三，從立天的發展思路看，“立天世紀高層感到，單一應用方向風險很大，而且贏利能力有限，應該趁資金充裕開辟新的應用領域，獲得新的增長點”，就這個思路看，立天的領導是有一點危機意識的。現在的問題是，羅劍必須將有限的人力、財力投入到研發將有可能是“金牛”的產品上。

因此，立天進行裁員是勢在必行，當然，立天要進行裁員，必須注意以下幾點：

必須全力保留好骨干人才。哪怕是再困難，骨干人力、特別是研發人才的待遇不能降低：

必須做好溝通，而且是全方位的溝通。特別是注意安撫老員工，要讓員工明白，這是保全公司不得已為之，同時也取得政府部門的支持：

必須做出承諾。在公司困難之時，公司和員工需要共同做出犧牲，但在公司走出困境、取得良好的業績時，員工將與公司同享成果。

信心是企業克服困難的助劑，羅劍和立天管理層在進行裁員之時必須讓員工們看出能拯救立天走出困境的信心。

點評二減薪留人的3個條件

王一江

當企業面臨“裁員”還是“減薪”的抉擇時，大多數情況下，減薪不如裁員。因為減薪注定讓員工心里很不舒服，與其讓員工心有不快地留在公司里，不如讓他們走。即使他們對公司的裁員決定很不滿，但既然已經被裁了，也就不會對公司造成損害了。

但是，對那些對公司具有戰略意義的骨干員工，就要極力保留。那么，在什么情況下，公司既可對員工減薪，又能讓他們繼續留在公司呢?這取決于兩個條件。一個是外部條件，也就是說，這些人

現在離開了這家企業，是否能找到別的工作?如果他們有更好的工作選擇，減薪必然導致其離開。在經濟危機下，外部就業環境不甚樂觀，因此，公司，即使減薪，也能留住員工。第二個條件，是員工對企業的未來、對公司的領導有沒有信心。信心在很大程度上建立在公司內部的治理結構、勞資關系、上下級關系等一系列內部管理問題上。如果一家公司平時讓員工參與管理，勞資關系融洽、重大問題員工參與了決策，那么，在這類公司里，減薪往往仍能留住員工。

減薪留人，還有第三種選擇。美國聯合航空公司曾經在減少員工工資的同時，將公司的部分股權轉讓給員工，同時在董事會中增加員工董事代表。這實際上是出讓一部分公司未來的權益，來換取員工對當前困難的理解與支持。

對大多數公司來說，裁掉非核心員工，是最簡單的做法。但是對于有長遠的戰略性考慮、并且具備上述三個條件的企業，就可以采取減薪留人、共渡難關的做法。

點評三減薪要體現戰略思考

梁星暉

無論是高層減薪，還是高層與中層同時減薪，在現實中都很難對業務發展產生實際推動作用。員工心里通常會產生兩個疑問：第一，假如高層與中層減薪就能緩解公司資金壓力，那么是否意味著他們的薪酬過高?第二，公司高層減薪難免會傳遞這樣一個信息：管理層是否已經沒有更高明的方法來挽救公司了?所以，減薪帶來的后果未必是“哀兵必勝”，而更有可能的是“哀莫大于心死”，這非常不利于提升組織氣氛。因此，減薪如果是以組織氣氛的進一步受挫為代價，將無異于抱薪救火。

企業在輕言減薪前，應首先從戰略性“減負”方面進行一些積極的思考與反思。通常這些減負點可能存在于因企業快速擴張所帶來并積累而成的一些低效率的地方，可能是一些不必要或可優化的成本構成，比如缺乏控制的行政開支以及缺乏集中管控的采購成本，甚或是一些從戰略全局看，可以逐步削減及至退出的業務，從而借助經濟環境壓力，做一些往日想做而缺乏條件與時機做的戰略性調整，從而達到優化企業運營與管理成本的目的。

如果戰略性“減負”舉措立即實施有困難，且企業不得不考慮壓縮人力成本時，減薪也要有所為、有所不為，以體現應有的策略性。考慮角度之一是從員工的薪酬組成部分入手，發現員工感受度較低的部分，并在與員工進行充分溝通的基礎上，進行量與結構的優化調整，既能從整體上節約不發揮積極作用的成本投入，又能基本上不降低員工的實際收入水平。一些因歷史原因形成的津貼，如服裝費、取暖費等，可在考慮之列。考慮角度之二是更嚴格地執行績效考核，以求減薪不減士氣。考慮角度之三是適當遞延員工獎金，但前提是須與高績效員工進行充分的溝通，以求得他們的理解與支持。