房地產企業管理型財務體系的有效構建

劉秀麗

一、引言

隨著市場的發展變化，房地產企業面臨著來自企業內外部政策法規、客戶、競爭者等越來越嚴重的經營環境，特別是財務風險突出。眾多資本實力不足的中小開發商在融資渠道較為單一的前提下，已難以應付高昂的開發成本和規避高額的風險。房地產行業日益成為資本巨人占主導地位的游戲場所。因此，房地產行業是資金密集型的高風險行業，面對激烈的競爭，房地產企業要實現長期的發展，獲得持續性核心競爭能力，必須提高財務管理水平。財務管理作為企業管理的核心系統之一，應成為房地產企業實現長期發展戰略的有效管理控制工具。目前，大多房地產企業財務管理“被動反映型”的現象較突出，預測、控制、分析等管理職能基本處于空白，且資金管理多頭、分散，客觀上增大了房地產企業管理和風險控制的難度。因此，只有通過建立、健全和強化企業的成本管理、資金管理及財務分析，引進財務管理中先進的、適合行業特點的操作方法，制定房地產企業長遠發展規劃，進行年度預算，才能建設適合自身行業特點的現代管理型的財務管理體系。

二、房地產企業管理型財務體系的構建目的

財務管理體系是企業管理體系中重要的組成部分，是企業在一定的戰略目標指導下，對于企業的經營活動和投、融資活動實施有計劃、協調運作的各項財務管理活動，通過有明確職責、適當的風險控制機制來貫徹落實的價值化管理體系。它包括為制定、實施、實現、評審和保持財務管理方針所需的組織機構、規劃活動、機構職責、慣例、程序、過程和資源等。

因此，構建并完善房地產企業管理型財務體系的目的在于幫助企業實現自身設定的財務表現水平，并不斷地改進財務行為，不斷達到更新更佳的境界，從而促進財務管理水平的提高。具體體現在：促進核算型財務向管理型財務轉變，使財務管理成為企業管理的核心手段之一；為保障房地產企業發展戰略的實現，提供了有效戰略實施操作手段；為房地產企業提供了一個系統性的財務管理體系解決方案，使房地產企業財務管理系統能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息；強化了房地產企業風險控制，能夠有效降低企業運營風險。

三、房地產企業管理型財務體系的構建原則

財務管理體系的原則是指財務管理在企業財務實踐中通過不斷的摸索總結出來的適用于多數企業財務管理實際的經驗，與財務管理理論并無直接關系，而是與企業的管理思想、管理模式、管理慣例、制度等相關。因此，房地產企業管理型財務體系構建的原則主要包括：

（1）以事實為依據原則。正確的決策需要管理者用科學的態度， 以事實或正確的信息為基礎，通過合乎邏輯的決策理論和決策方法做出的正確決斷。這就要求企業明確規定收集信息的種類、渠道和職責，確保財務數據和相關的非財務數據及信息準確、及時、可靠，決策者利用獲得的這些信息基于事實分析，權衡經驗與直覺，做出相關的決策。

（2）系統管理原則。在財務管理中采用系統的方法，就是將財務管理體系視為一個大系統，在理財過程中遵循整體性、層次性、目的性和環境適應性的思想，對組成財務管理體系的各個子系統加以辨識、理解和管理，以達到實現財務戰略、財務方針和既定的財務目標。

（3）高層管理者重視原則。財務管理體系建立與否、保持實施狀況如何、體系運行效果能否滿足需要，都與企業的高層管理者密切相關。高層管理者應以身作則，按照財務管理體系運行的要求進行各項財務活動。

四、房地產企業管理型財務體系的構建內容

房地產企業管理型的財務管理體系應著重于企業內部資源配置的優化，是基于資產展開的一種精細化的管理。它基于企業環境的要求而產生，該體系和傳統的財務管理體系又有著本質的不同，與傳統體系相比，現代管理型財務體系能夠及時對企業各個方面的資源配置產生指導、評估和預警的作用，而傳統的財務管理更多的是停留在反映方面。具體到房地產企業管理型財務體系的構建中，就應該著重加強業務授權制度、財務核算體系、管理會計系統、預算管理體系及資金管理系統等方面。

（1）建立和完善業務授權制度。房地產行業是高投入、周期長和高風險的行業，控制風險是財務管理體系需達到之首要目標。作為風險控制手段的載體，內部控制體系的建立與完善是房地產企業長期良性運行的有效保證。按照內部控制理論，企業完整的內部控制體系內容包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等五個要素，房地產企業應將業務授權制度的建立與完善作為強化內部控制體系的重點，因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監控全過程，與業務流程緊密結合，直接影響企業管理控制方式和控制程度。

（2）完善財務核算體系。房地產企業財務核算體系的完善應以以下幾個方面為重點：①根據管理需求重新設計和調整會計單據。目前房地產企業采用的會計單據反映的信息量小，難以提供管理控制所必須的信息，因而應進行重新設計。②科學設置會計一二級科目，并與全面預算管理結合起來。③統一會計核算程序和規則。各個會計主體的會計科目、單據、財務數據及程序設置等要保持統一。

（3）建立管理會計系統。建立管理會計系統包括設立責任中心管理和設置管理會計報告體系。①責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核標準，并通過責任中心績效報告的形式動態反映各責任中心每月、每季度和年度業務執行情況，進而能夠對各責任中心的業績進行客觀評價。②房地產企業管理會計報告，需要向管理層及時反饋銷售/預售收入和進度、項目開發成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經營決策行為。

（4）建立全面預算管理體系。房地產企業的全面預算管理的基本內容包括:全面預算模式、預算的編制與執行、預算的考核與分析。①全面預算模式。根據房地產企業特點，建議采用以項目預算與資金預算為基礎的企業年度責任預算管理模式。每個責任中心通過建立責任中心預算報表體系，及時將實際經營信息向上一級責任中心反饋，以此實現預算執行的跟蹤與控制。②預算的編制與執行：房地產企業全面預算的編制過程，需要上下互動，反復溝通,這樣才能夠有效地控制預算外支出，增強企業的控制能力。③預算的考核與分析。房地產企業的預算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評。

（5）完善資金管理系統完善。房地產企業資金管理系統，首先應將資金管理納入全面預算管理體系，通過與項目預算和責任中心預算相結合的資金預算，可以實現對資金需求較準確的預測與動態調度，從而降低資金成本，提高資金使用效率；通過對資金預算實際執行情況的分析，對房地產企業的資金使用進行及時反饋和修正。其次，建立適應于企業規模的資金控制模式。大型房地產企業，二級項目開發公司眾多，會計主體數量較大，適應于資金調度中心模式；中小型房地產企業，則可選用資金監控模式。

五、結束語

21世紀是知識經濟時代，知識經濟時代的到來，對企業管理提出了集約化、體系化的基本要求，作為企業生產經營管理大系統中一個重要組成部門，財會工作面臨著嚴峻的挑戰，必將引起管理科學的革命性創新。今后一段時期，企業只有加強財務管理，使之有機地融合在整體性管理體系中，以促進建立現代企業制度，才能跟上當今企業信息化發展的潮流。

（作者單位：深圳市天健房地產開發實業有限公司）