知識型企業人力資源規劃困境及應對策略研究

華新海　茅　寧　汪　麗

摘要：人力資源規劃對于知識型企業可持續發展起著至關重要的作用，在管理實踐中，知識型企業在人力資源規劃上面臨很多困境，在當前全球經濟危機情況下，一些矛盾將更加突出。文章對知識型企業人力資源規劃的現實困境及其成因進行了分析，提出了通過人力資本開發來解決知識型企業人力資源規劃困境的方案，并給出知識型企業人力資本開發的具體實施建議。

關鍵詞：人力資源規劃：經濟危機；人力資本開發；知識型企業

一、引言

人力資源規劃又稱人力資源計劃。是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，運用科學的方法對組織人力資源的需求和供給進行預測。制定相應的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。可以說，人力資源規劃是企業進行人力資源管理的一項基礎性工作，其合理與否往往關系到企業人力資源配置的效率和企業績效的高低。但現實中，由于企業內外部的各種原因，企業的人力資源規劃工作往往面臨重重困難，對于知識型企業而言，由于其業務領域發展變化更快，人力資源規劃工作難度更大。此外。去年以來，由美國次貸危機引發的全球性經濟危機使得企業的經營環境急劇惡化。知識型企業的人力資源規劃工作面臨更大挑戰。

二、知識型企業人力資源規劃的主要困境

對于知識型企業而言，目前的現實狀況是，大多數企業都意識到了人力資源規劃在企業發展中的重要作用。也逐步將人力資源規劃提至戰略高度加以重視，但是令人倍感困惑的是，精心制定的人力資源規劃似乎難以解決企業的現實問題，企業在人力資源規劃方面仍然面臨諸多困境，這些困境主要體現在以下三個方面：

首先，人力資源規劃制定時“定量”的困難。由于企業內部人力成本的核算機制不可能象企業外部的市場機制那樣精準。因此，企業不同的業務部門在制定人力資源需求時往往會更多從自身部門利益考慮，向人力資源部門提出超額的人員需求。公司領導則傾向于從公司總體和戰略角度考慮，盡量控制人員規模和人力成本，因而，人力資源規劃部門在制定企業的人力資源規劃時，在公司領導和業務部門之間常常是左右為難。

其次，人力資源規劃在執行時與實際誤差大。由于知識型企業所處環境和企業自身發展的快速變化。人力資源規劃的準確性尤其是人力需求規劃的準確性與預期差距很大。一方面，原因在于企業總體規模上的擴展或者收縮，導致人員數量的不足或者冗余：另一方面，原因通常是由于企業業務領域的變化，導致人員在崗位和技能上出現結構性的不匹配。近期，由美國次貸危機而引發的全球性金融危機正在向全球實體經濟蔓延，全球性的經濟危機初步形成。而隨著金融危機向實體經濟肆意蔓延以及危害的進一步升級，企業原有的戰略目標和經營計劃必將被打破，企業的人力資源結構性矛盾將會更加突出。

最后，企業人員流失造成企業人力人力資源規劃難以執行。知識型企業所處的行業的競爭往往非常激烈。因而企業之間的激烈人才爭奪是家常便飯，一個企業稍有不慎，便會出現企業人員大量流失的情況，人員大量流失的后果不僅直接造成人員短缺，一些關鍵人才的流失還會造成企業原有人力資源規劃整體戰略執行的重大障礙。

三、知識型企業人力資源規劃困境的成因

造成當前知識型企業人力資源規劃困境的因素有很多，這些因素往往是長期存在的，在經濟危機條件下。有些因素的影響顯得更加突出，總結起來主要有以下四類成因：

1、人本觀念誤區：現在的一些知識型企業，雖然所從事的業務領域大多屬于新興產品和技術，但在觀念上仍然將人員看作是企業的成本，把人力資源規劃簡單看成是一種確定最佳人工規模、控制人工成本的方法和手段，認為“減員增效”就是人力資源規劃的目標所在。然而，讓很多企業沒有想到的是，正是這個看似合情合理的“目標”讓無數企業陷入困境無法掙脫。在“減員增效”的目標指導下。企業認為只有人工規模控制了。人員減下來了，效率才能提升。在這種觀念之下，對人力資源必然重使用和管理而不重視對人力資源的開發，導致人員效率提升困難，人員士氣不高，而知識型企業的員工多為知識型員工，普遍注重個人的成長和發展，長此以往，必然造成人員大量流失。從而嚴重影響企業人力資源規劃的有效實施。

2、規劃人員缺乏專業知識與能力。目前我國不少企業人力資源管理人員沒有接受過正規的人力資源管理知識和技能培訓，一些人力資源管理者只是被動地執行上級關于人力資源規劃的編制要求，而缺乏從戰略角度對人力資源進行積極主動的規劃。但隨著企業對人力資源規劃的日趨重視，企業通過不斷引進和培養專業的人力資源管理人員，這一問題將逐步緩解。

3、企業員工持續培養系統建設的缺乏。企業缺乏人員長期的培養規劃。企業員工在進入企業之后，在完成早期的培訓和上崗，企業實際上是完成人力資本的第一次專用性投資。然而。知識型企業的發展和變化速度很快，這種投資的產出效應會很快呈現下降趨勢。因而知識型企業需要有持續的員工再教育系統，以便根據企業的業務規劃對員工進行持續的專用性投資，從而確保人力資源的持續高效產出。缺乏這種持續的培養系統。經過一段時間的使用，人員的產出價值可能消耗殆盡。新的人力需求往往主要依賴新進入的人員。但人力資源規劃在制定中并沒有認識到這一問題，往往對存量人員的持續開發考慮不足。因而人力需求總是超出企業高層的預期。

4、企業業務部門的戰略規劃的準確性難以保證。導致人力資源規劃難以趕上業務戰略規劃的變化速度，總是顯得滯后。在全球性經濟危機情況下，宏觀經濟形勢的發展趨勢很不明朗，知識型企業外部發展環境面臨更大的不確定性，企業的業務戰略規劃難度更大，與之相應的人力資源規劃準確性也面臨更大挑戰。由于企業業務戰略規劃需要根據宏觀環境快速作出調整，必然要求企業的人力資源在結構上具有更多的柔性，人員在技能上更加全面，以適應企業業務的調整，這都是企業人力資源規劃管理人員需要解決的問題。

四、人力資本開發：解決知識型企業人力資源規劃困境的有效途徑

知識型企業人力資本開發主要可以采取以下四種途徑：

1、設置企業綜合技能崗位。綜合崗位也可以稱為自由人崗位。該崗位上的人員具有知識背景全面，技能和經驗豐富的特征。在西方項目管理的一些理論和實踐中。通常都強調設立這樣的一個崗位，以應對項目實際運作中出現的人力資源沖突問題。實際上，綜合崗位的設置既是企業實際運作的需要，也是企業進行人力資本開發的一個重要途徑。作為知識型企業，內部往往會涉及較為復雜的業務流程，這些流程會銜接和貫穿企業的不同職能機構，使得企業的不同職能機構協同運作，最終達成企業的業務目標。在這些流程的不同環節，可以有針對性地設置綜合崗位，處于這些綜合崗位的人員需要學習和掌握多種專業知

識和技能。

這些綜合崗位的設立不僅可以使得流程運作更加順暢，而且可以通過企業的日常運作培養和鍛煉崗位上的人員，使得這些人員具有復合型的知識技能和經驗。這樣就形成了一個可以適合多個崗位需求的綜合崗位人力資源池。傳統意義上企業精細的專業化分工使得企業的人力結構剛性特征非常明顯，導致企業人力資源規劃在實施時很容易出現結構性匹配的困難，這種綜合性崗位人力資源池的建立，使得企業的人力資源結構具備了良好的柔性。在當前經濟危機條件下，企業要具備經營和管理上的更大的柔性和靈活性，首先需要企業的人力資源的結構柔性。這樣，在企業出現頻繁的業務調整時，企業的人力資源規劃和實施將會更容易一些。

2、建立企業崗位輪崗模型。在實踐中，一些知識型企業已經意識到，相對穩定的人員輪崗路徑有利于人力資本的開發和效率提升。長期以來，分工的理念對企業管理的影響根深蒂固。在一些傳統的企業當中。很多人從進入公司開始到退休，就一直在一個崗位上工作。但對于知識型企業而言，這幾乎已沒有可能，由于技術的創新和業務領域的變化，舊崗位的消失和新崗位的不斷產生，已經成為一個常態，與其讓一個人在其工作崗位已經消失時，才被動安排他更換到新的工作崗位，不如企業主動建立崗位輪換機制，主動給員工輪崗，這樣可以避免員工被動輪崗的消極情緒。而且。Maslach(2001)等的研究表明職業特征與員工的工作倦怠具有相關性，因此，定期的崗位輪換可以從一定程度上減輕企業員工的工作倦怠問題，提高員工的工作效率，降低員工的流失率。此外，定期的崗位輪換，有利于培養企業人員綜合的技能。塑造復合型的人才。經過輪崗的員工將能夠勝任企業多個崗位要求，就可以勝任前面所說的企業綜合崗位的能力要求，從而形成企業綜合崗位人力資源池，可以構成企業人力資源需求的調節閥。

3、建立周期性企業人員勝任力評測機制。勝任力模型現在已經大量應用于企業的人力資源管理實踐當中，尤其是在人員的招聘和選拔當中，但這種方式目前主要目的在于人員的甄別和選拔，而較少有人將其應用到企業的日常人力資源管理中。勝任力模型本身反映的是人員的素質情況，但對于知識型企業而言。由于所處行業技術發展很快，企業的技術積累方向和業務領域變動頻繁，因此人員的技能和素質本身也存在著一個快速的、動態的發展問題。因此。知識型企業可以建立周期性的人員勝任力測評機制，并建立人員的勝任力模型檔案。這種機制的建立將有利于企業去識別自己的人員，發現人員的動態成長變化信息。

由此。一方面可以根據企業的人員素質動態變化情況及時進行人員和崗位的動態調整，提升企業的人員使用效率；另一方面可以在出現新的崗位需求時可以迅速地通過已有的人員素質信息檔案匹配到企業內部的合適人員，從而使得人力資源規劃得以有效實施。此外。在當前經濟危機條件下，部分企業的經營調整。從人力資源規劃角度來說。企業將不可避免地裁減部分人員，但裁減人員首要工作就是對企業現有人員進行勝任力評估，以保留企業所需的人員，對企業人員結構進行合理優化和二次開發，最低程度降低經營調整對企業造成的負面影響，企業人員勝任力評測機制的建立將可以為此提供有效保障。

4、建立企業人員持續培養機制。企業人員的持續培養是企業進行人力資本開發的重要方式，也可以有效地提高企業人員的凝聚力。降低企業人員的流失率，保障企業人力資源規劃的有效實施。知識型企業由于其所處行業和業務領域的特征，企業的知識更新非常快。因而企業人員的技能和知識需要不斷更新，因此知識型企業建立人員持續培養機制尤為迫切。企業的持續培養可以采取企業內部培養或者委托外部機構培養方式，一般來說大部分知識型企業采取兩者相結合的方式。內部培養可以采取方法：其一，企業內部的日常技能培訓制度建立；其二。利用資深員工對一般員工進行以師帶徒；其三，建立企業員工自由學習的多媒體自動學習系統；其四。建立企業大學通過集中企業內部的資深人員作為講師對內部人員進行比較專業和系統的培訓。

企業的內部培養往往也會受到企業內部人員理論水平的限制。畢竟企業擅長的是實踐。因此。為了提升員工的理論水平，企業還可以采取對人員委托外部培養的方式進行持續培養。委托外部培養可以和專業的教育機構例如大學合作，對企業員工進行學歷的和非學歷的再教育：非學歷教育可以包括短期和中期的理論與技能進修：學歷教育可以是員工脫產或在職的更高級別學位的攻讀。委托外部培養的優點是可以借助企業外部的專業力量來提升員工素質和技能，可以使得員工的理論水平上有較大的提升。同時。企業在委托外部培養結束后，可以按照《勞動合同法》的規定，與受培訓員工約定服務期，這樣也可以在一定程度上從制度角度提升企業人員的穩定性。保障企業人力資源規劃的有效實施。