組織結構敏感性對組織績效的影響分析

徐　強　李　垣

摘要：錢德勒在其名著“結構與戰略”中提出企業成長過程始終伴隨著企業組織結構的不斷轉變，在管理實踐中，眾多企業期望通過對其他企業組織結構的復制及成功經驗的模仿來改善本企業績效而獲得進一步成長，文章從系統動力學核心思想“組織宏觀行為源自其微觀結構”入手，并運用結構敏感性分析，論述了企業的不可完全復制及組織管理因果律失效之源，并給出企業只能近似復制的理論分析及相關理論框架，為企業成長及組織變革提供理論參考。

關鍵詞：組織；結構敏感性；克隆；組織復雜性；因果律失效

一、引言

自從被譽為組織理論之父的德國社會學家馬克斯·韋伯(M.Weber，1864-1920)發表了《社會和經濟組織的理論》之后，有關組織的理論和實踐得到了持續不斷的發展。可以毫不夸張地說現代管理理論和方法的發展正是以組織為載體展開的。在管理實踐領域，很多企業都試圖通過學習、流程再造、組織結構變革及文化重建等途徑來仿效成功企業(Senge，1990；Sterman，1989)，從而重造一個類似的成功企業(Lee，Edmondson，Thomke & Worline，2004)。但最終的結果不是失敗就是形似而神不似，難以達到預期目標。

20世紀60年代。歷史學家出身的錢德勒(Chandler)在研究美國企業組織結構變化時。發現組織宏觀表現(如成長及戰略等問題)與組織結構間的密切聯系。從此。通過對組織結構的變革來引導和適應組織宏觀行為表現以實現企業成長則成了此后長達30年的研究熱點。當前，在管理實踐領域，經常可以看到某些企業的領導帶隊到一些成功企業進行調研和學習，然后通過對這些企業的管理模式、組織結構仿效，試圖復制出一個類似的成功企業。在管理理論研究領域，學者們通過對知識及技術轉移、組織及文化學習等相關理論的研究，試圖尋找到復制成功企業的有效途徑(Tucker，Nembhard，&Edmondson;，2005)。可見，有關企業復制的研究主要是從兩個方面展開的，一方面從企業微觀結構的復制：另一方面是從企業宏觀行為的復制。本文將從“系統宏觀行為源自其微觀結構”觀點出發，探討企業克隆的理論、方法及途徑。并應用組織結構敏感性來分析和解釋成功企業的不可完全復制之源。

二、組織復制理論

1、組織復制思想來源。經濟與管理的相關研究一直存在著借鑒自然科學理論和方法的傳統。每次自然科學研究取得突破都會帶來社會科學研究的巨大進展。孔德、斯賓塞、滕尼斯和迪爾凱姆等人借鑒達爾文的進化論思想提出了社會進化論，認為社會是一個有機體，社會發展是從低級向高級進化，并遵循生存競爭和適者生存的原則。社會系統學派的代表人物，美國著名的管理學家巴納德借鑒來自生物學的系統概念，并將其推廣到經濟管理研究上，認為組織是一個復雜社會系統，因此，可以把各類組織都作為協作的社會系統來研究。德魯克在《公司理念》(Con-cept of Corporation，1946)這部具有開拓性的著作中同樣指出像通用汽車公司這樣的汽車巨人與其說是一部經濟機器。不如說是一個復雜的社會系統。可見。組織是系統的子集，企業管理借鑒系統理論已有將近百年歷史。

目前生物學界和醫學界在生物體克隆理論和實踐方面取得了長足的進展。克隆羊多利的誕生。牛的胚胎成功復制，生物學上已經基本解決了生物機體的復制問題，并形成了較為系統完善的理論體系。但在經濟和管理等社會科學研究領域。盡管很早就有企業克隆的實踐，但至今還沒有形成系統化的理論。每個時代都出現過一些偉大的企業，并成為其他企業的效仿和克隆對象。例如，像微軟這樣取得巨大成功的企業一直是業界學習和模仿的對象，無數的軟件企業都試圖成長為另外一個微軟。但鮮有成功。最終因為壟斷，微軟被在競爭上處于劣勢的企業推到反托拉斯案件法庭的被告席上。我想如果可以選擇的話，任何一個起訴微軟的競爭對手，也許寧愿像微軟一樣成功。更愿意坐在反托拉斯案件法庭的被告席上。今天當千千萬萬企業去學習模仿成功企業時，我們能否在成功企業內尋找到類似于生物基因的東西，從而能夠克隆出一個新的成功企業，幫助企業在快速多變的復雜環境中提高組織績效及有效性，快速成長。眾所周知，企業也是一類社會組織。是否也可以像生物體一樣來克隆?如果可以，如何來克隆?如果不可以。那又是為什么?我們能否在企業組織內也尋找到類似于基因的物質，從而成功地構建出企業克隆理論?

2、組織復制的理論基礎。借助于系統動力學學科創始人Forrester教授對系統內部微觀結構與其宏觀行為關系的闡述(即，系統動力學基本理論的核心思想)，可以得到。

(1)“組織宏觀行為源自其微觀結構”；

(2)“組織行為的性質主要取決于系統內部的結構，也就是組織內部交互作用和反饋機制。組織行為的發生和發展主要植根于組織內部”；

(3)組織行為演化方向是由內、外因通過交互作用機制(即，交互機制)及內部反饋機制共同決定的。“內因是組織存在、變化及發展的依據，外因是客觀條件，企業的宏觀行為與其結構始終相互動”。

系統內外部存在的交互機制決定了系統的反饋機制。所謂交互機制指的是系統內部元素間及系統與環境間存在的正效交互(PER)、反效交互(NER)、有效交互及無效交互(UER)所構成的關系體系。所謂正效交互指的是既增加相互作用對象的功效也增加系統整體功效的關系：所謂反效交互是指既降低相互作用對象的功效也降低系統整體功效的關系；有效交互可以分為兩類。即Ｉ型有效交互(ER₁)和Ⅱ型有效交互(ER₂)，在系統中，前者表現為降低相互作用對象的功效但增加系統整體的功效，而后者則會增加相互作用對象的功效但降低系統整體的功效：無效交互指的是對相互作用對象和系統整體的功效都不產生影響的關系。內部反饋機制正是通過交互機制存在的傳導性質而發生作用的，并進一步影響和決定系統的宏觀行為演化方向的。

以上思想為組織克隆提供了原始理論支持。因此，對于成功企業的復制可以從以下兩條路徑展開：

(1)對其組織結構進行克隆，這可從兩個方面進行，一是選擇與克隆對象完全相同的組織構成要素：二是對組織內外部交互作用關系進行復制，即對組織內、外部作用關系進行配置，使之與克隆對象相同，保證兩者具有相同的交互作用機制。

(2)對本組織行為進行引導及調控。使之產生與克隆對象相一致的行為。(2)必須以(1)為基礎。因為組織宏觀行為源自其微觀結構。否則由于結構敏感性的存在，只會導致兩者更大程度上的行為差異。引導及調控的模式主要兩種：確定性控制與優化，不確定性規避與利用。

三、基于組織結構敏感性的企業復制困境分析

1、組織結構敏感性定義及其意義。定義1：

組織結構敏感性是指復雜動態組織初始結構上微小變化會導致系統在演化過程中宏觀表現上的顯著差異。顯然，我們研究的復雜組織。如企業。一般是動態系統。組織結構上的細微變化，隨著時間的推移，會引起難以預見的偏差，即組織結構變化會引起組織行為及功能的漂移。實踐中，在分析組織績效變化、組織失效等原因時，大多考慮的是其成因的構成，但相同的成因構成，由于結構敏感性的存在，卻不一定導致相同的結果。

因果律失效并不是對因果律的否定、在組織的微觀層面。仍然遵從因果律。但在宏觀層面由于結構敏感性的存在，因與果之間的關聯性會隨著時間推移而弱化或逐步消失，導致了因果律的失效。在以往討論復雜系統時，常常強調其具有一種特殊的特性——初值敏感性，即系統輸入上的微小差異會導致顯著差異的輸出結果。但是企業組織是多輸入和多輸出的系統，很難建立起某個特定的輸入與輸出間的確定關系，也就是說因果律分析在這樣的復雜系統中會失效。因此，對于企業這類復雜社會技術系統，在討論知識及技術轉移、組織學習、企業成長等復雜問題時，運用初值敏感性分析已經沒有什么實際意義。由于組織內部交互機制的傳導性及反饋所形成的結構敏感性是導致因果律失效的根源，這樣我們分析企業宏觀表現時就需要將重點轉向企業的結構敏感性分析上。

2、組織結構敏感性對組織宏觀績效的影響分析。從上面理論分析可以看到，要實現對克隆對象的成功復制依賴于兩點：

(1)首先要實現對其組織結構的成功復制并進行適當的創新，這在組織管理實踐中。企業為了改變自身宏觀表現所最優先采用的措施，在實踐中已經達到驗證。如20世紀二三十年代由杜邦、通用等公司發展起來的多部門組織結構(事業部制或M型組織結構)，取得了巨大商業成功，從此，在長達半個多世紀時間里這些偉大的公司成了其它公司競相仿效和復制的對象。

(2)在(1)基礎上對本組織行為進行引導與調控。組織行為一方面受到內在驅動動力，如企業文化、內部制度及規范影響。另一方面又受到外在壓力，如國家的法律法規、政策及行業規范等影響。

復雜系統的宏觀行為實際上就是一個可用時間序列表示的系統行為狀態演化過程。系統行為是系統構成元素行為通過交互作用的合成結果。在任一時刻，系統行為都處在某一狀態，可以給處于該狀態的系統行為賦予一個績效指數。該績效指數是從理想績效區到偏差績效區的連續域中的一點，所有元素行為的合成作用，要么在理想績效區，要么在偏差績效區。在按照克隆對象企業的組織結構復制后，而且采用克隆對象企業相同的管理和調控模式，如果本企業績效指數比照于克隆對象企業處于理想績效區，則說明已經完成對克隆對象企業組織結構較為成功的復制，一旦偏離理想績效區，則意味著復制過程中已造成結構偏差。

由于社會技術系統的動態性，在不同的時間內，其構成元素行為偏差的程度以及元素間的交互作用強度也不同，造成了系統行為偏離理想績效區。隨著時間的推移，結構上的微小差異使得行為偏差的合成有可能漂移(shift)到另一區域，這就是組織結構敏感性之源。

另外，組織的結構敏感性除了會影響到組織結構的穩定性、組織行為及功能等。還會影響到與組織成長密切相關的因素，如知識轉移、技術轉移。結構敏感性的存在會使得相同的知識或技術在兩個組織結構相似企業內產生出非常顯著不同的結果。這些問題會進一步加大對成功企業復制的難度。

四、結束語

企業在成長過程中，特別是一些中小企業。都會或多或少地試圖重走某些已經取得巨大成功企業的成長路徑，這個過程通常是從對企業的組織結構的復制和仿效開始的。很多企業在此過程中獲得了巨大成功。成長為偉大企業，但有些卻以失敗告終。組織微觀結構的構成要素主要是人及人與人間的關系，但由于這些構成要素本身的動態性，以及構成要素間關系的不穩定性和不確定性，使得一個企業在復制另外一個企業組織結構時會出現一定的結構信息丟失，又加上每個企業的宏觀行為又有一定的情境依賴性，這些因素共同作用使得完全復制一個企業難上加難。

此外，在實踐中我們注意到物質要素比較容易復制。具有思維和判斷能力的人要素卻很難做到精確復制，因此對企業的復制只能夠做到近似可復制性。由于組織是復雜的動態系統，對企業結構所能復制的通常是組織的初始關系，但即使可以做到與克隆對象完全相同的初始結構，但由于關系的動態性。最終也會使得本企業與克隆對象間的結構差異也會越來越大，由于宏觀行為決定于微觀結構，最終使得兩者之間的宏觀行為的差異也越來越顯著。本文概要地分析企業不可完全復制之源，給出了企業可近似復制的理論分析，為在管理實踐中通過仿效他人企業的組織結構以實現本企業快速成長提供一定的理論支持。