業務流程再造的方案設計研究

謝偉杰

摘 要：業務流程再造理論開始逐漸被中國企業所熟悉并運用。但很多企業在實際工作中無法正確地運用，特別是在方案設計上缺乏必要的系統性和根本性，從而無法取得立竿見影的作用，本文借鑒國內外的相關研究成果，對業務流程再造的方案設計進行了一次初步研究和探討。

關鍵詞：業務流程再造；方案設計；系統性；根本性

中圖分類號:F270.7文獻標識碼:A 文章編號:1671-5918(2009)01-0022-02

doi:10.3969/j.issn.1671-5918.2009.01.011本刊網址：www.hbxb.netお

一、業務流程再造的產生原因和實施現狀

隨著經濟全球化進程的加快，企業的競爭環境發生了劇烈的變化，整個經濟和企業運行系統都處在轉型和巨變之中，形成了一個空前動蕩的經營生態。現代企業越來越被卷入到一個巨大而復雜的動態系統之中，它們所面臨的一切都在變化中。“比你的競爭對手更快地學習的能力是贏得競爭優勢的惟一持久的源泉。”殼牌公司總裁德?基格斯說出了知識經濟競爭的核心，企業本身也要不停地變革，才能同系統整體的動態性相協調，不至于被淘汰。

在此大環境下，為重新塑造企業的競爭力，必須改變過去那種粗放的管理模式，樹立一種精細和快速反應的管理理念。業務流程再造正是企業重塑自我的一條有效途徑，企業理清現有業務流程，有助于清除流程中的無效環節和重疊環節，為企業帶來利潤，為顧客創造價值。業務流程的清晰合理也有助于提高企業對市場的反應速度，使企業能夠根據市場行情的變化及時調整經營策略，從而具備更大的競爭優勢。

業務流程再造正是順應這一變革要求而產生的新的管理理論和技術，是上世紀九十年代形成的具有里程碑意義的新的管理理論和方法。其基本內涵是：以企業長期發展戰略需要為出發點，以價值增值流程（使顧客滿意的業務）的再設計為中心，強調打破傳統的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權、顧客導向及正確地運用信息技術，建立合理的業務流程，以達到企業動態適應競爭加劇和環境變化的目的的一系列管理活動。

業務流程再造理論在20世紀90年代中期首次引入中國學術界。從1998年海爾集團的以市場鏈為紐帶的業務流程再造開始，業務流程再造理論開始逐漸被國內企業所熟悉并運用。但由于這一理論從西方傳入我國時間較短，很多企業在實際工作中無法正確地運用，特別是在方案設計上缺乏必要的系統性和根本性，從而無法取得立竿見影的作用，本文借鑒國內外的相關研究成果，對業務流程再造的方案設計進行了一次初步研究和探討。

二、業務流程再造的特點和實施步驟

哈默和錢皮于1993年合著了《公司再造：企業革命的宣言》一書。在書中，哈默和錢皮將“企業再造”定義為“為了飛越性的改善速度、質量、成本和服務（TQCS）等重大的現代企業運營基準，對業務流程進行根本性重新思考和徹底再設計。”，從哈默和錢皮的定義上，我們可以看到其中包括了四個關鍵詞：根本的、徹底的、飛躍性的和業務流程。這就是企業再造的四個核心內容：

第一，所謂根本的，是指企業再造需要從根本上重新思考，對長期以來企業在經營中所遵循的分工思想、等級制度和官僚體制等進行重新審視，這需要打破原有的思維定勢，進行創造性思維，并以新的系統取代舊的系統。

第二，所謂徹底的，是指企業再造工程不是對企業進行膚淺的改變或調整修補，而是要進行徹底的改造，拋棄現有的業務流程和組織結構。

第三，所謂飛躍性的，是指企業再造的目標不是要取得小的改善，而是要取得業績上的突飛猛進，如大幅度降低成本、縮減時間、提高質量，不是緩和的，漸進式的改善，而是飛躍式的。

第四，業務流程再造關注的是企業的業務流程。企業再造必須從流程入手，重新設計業務流程，企業再造的一切工作都是圍繞業務流程展開的。

因此，所謂業務流程再造，是指為了從整體上滿足顧客的需要，滿足企業在質量、服務、柔性和降低成本等方面的要求，從企業顧客的需求出發，以企業業務流程為改造對象，創造性地應用信息技術，對企業業務流程進行根本性的思考和分析，通過對流程各種構成要素的重新組合，產生出更為有價值的結果，實現企業流程的徹底再造和優化，追求流程的簡單化，實現企業整體效益的顯著改進。其目標是徹底打破原來的職能分工，通過重新設計組織的經營過程，來獲得績效改善的飛躍。這種做法既適用于單獨的一個流程，也適用于組織的整個管理過程。

三、業務流程再造方案設計

業務流程再造不是一種簡單的制度改良，而是個系統化工作，其成功的關鍵在于企業能否從系統論的觀點出發，全局考慮公司各部門、各環節和各流程之間的聯系，并做出合適的流程設計、實施、檢驗和優化。中國大多數企業的業務流程再造活動未能取得明顯的再造成效其主要缺失就是在再造方案的設計上缺乏系統性和根本性。

流程再造不是一種簡單的制度改良，它必須提出與以前解決思路完全不同的思路，站在企業外面，先看看企業運作的流程哪些是關鍵，并使之盡量簡潔有效，必須揚棄枝節，過程如果不合理，就重新設計企業流程。所謂流程的“全新設計”，就是指組織為尋求最適合于它們具體情況的方法，而對公司流程進行徹底、全新的再設計，它不以原有流程為重點關注的內容，而在充分考慮組織現有的各種資源，并更多關注組織今后的發展目標，而對流程進行重新設計。作者認為可采取以下步驟進行業務流程再造的方案設計：（見圖1）

步驟1：理解現有流程

企業要確保流程再造取得成功，首先是在再造前，企業必須對公司現有的流程有全面的認識。其實只要一個企業開始運營，就會自然產生業務流程，但此時的業務流程存在以下顯著問題：（一）企業原來的流程大多是在各部門專業化分工的基礎上自發形成，沒有從企業戰略角度進行精心的設計，有的流程是多余的，有的不科學，運行效率低。

（二）由于大多數流程是自發形成，因此流程的隨意性大，沒有實現標準化。

（三）沒有形成以主業務流程為管理核心的管理思想。

（四）沒有從戰略、組織、人力資源、績效考核等諸方面來系統地整合業務流程的運作。

公司中的流程分布在各個部門中，以部門為界限被分割開來，而流程的這種分散正是企業績效產生問題的根源。在這一環節中，沒有必要了解所有細節，但是必須從高層次找出所有核心流程。只有把全部流程當作整體對待并進行全程的管理，才能大幅度提高業績。

步驟2：明確企業流程再造的目標

業務流程方案設計是從流程所要取得的結果出發，逆向倒推，從零開始設計新流程。為確保業務流程再造的成功實施，在正式啟動業務流程再造時，企業應該對以下幾個問題進行了深化、細致的調研和確認：

（一）什么是企業要滿足的需求？都是誰的需求？

（二）為什么我們要滿足這些需求，這個目標同企業的發展戰略一致嗎？

（三）我們應在什么時間、在哪里滿足這些需求？

（四）為了滿足這些需求，我們需新擬定什么流程，由誰來運營，為實現這些流程的正常運作，我們是否應設定其他輔助流程給予必要的支持，以及我們應如何在組織、人員、技術和資源上確保新流程的正常運作？

（五）作為競爭對手，他們可能會怎么做？企業是否應根據競爭對手的反應作出及時調整？（六）理想的流程應該如何？如果新建一個組織應該是什么樣的？

在了解上述問題后，我們應從組織流程出發，通過定數、定量兩種方法，分析自己的現狀與其他企業的現狀，加以比較，以找出差距，并確定企業的變革目標。

步驟3：提出一種可行的的流程再造方案

可通過頭腦風暴或專家評審的方式，制定出各種不同于傳統做法的可能流程，特別是從顧客的角度思考是產生新思路的好途徑，并從中選擇一種切實可行的方案，同時對此過程中的其他方案進行備案。

在這一步驟中，最重要的是要從根本上思考每一個活動的價值貢獻，然后運用現代的資訊科技手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善。

步驟4：方案分析和評估

充分考慮企業所面臨的內、外部環境和企業未來的發展戰略、目標，分析并判斷所提出的再造方案是否符合公司的要求。如判定無法滿足公司的管理要求，則回到步驟3，從備選方案中選取其他方案或另外尋找新方案；如判定符合公司的管理要求，則進入步驟5。

步驟5：方案的詳細設計

在這一階段，要對新提出的流程思路進行細節探討，對所要實現的目標進行深入的考慮，并對公司整體的人力資源能力、資金能力、生產能力、技術能力和信息化能力進行通盤考慮。所有這些考慮一方面構成對設計者的約束，一方面也是對新方案成功實施可能性的提示。在將思路轉變成設計的過程中，既要確保取得系統化和根本性改善，也要確保新設計的流程不會是空中樓閣。

步驟6：設計結束，開始實施流程再造方案

新的流程設計出來之后應該通過模擬它在現實中的運行對它進行檢驗。這里并不是說任何一個可能的意外事件都可以用來宣告流程失效，只要流程能夠處理好大多數的事例，這些意外事件完全可以作為特例單獨處理。

步驟7：再次方案設計

當檢驗結果證明，新設計的流程無法實現業務流程的整體優化或企業所面臨的環境發生了重大改變，則開始新一輪的流程再造，重復步驟1。

業務流程再造被認為是改善企業績效，全面提升核心競爭力的有效途徑，它強調用系統優化的觀點，以滿足客戶需求為主要導向，對企業內外部管理歷程進行通盤考慮，引入新的流程改進觀念和工具，通過變革，以取得驚人的績效提升。作者期待著中國更多的企業在進行業務流程再造的設計環節中，能進行系統分析，對企業的整體資源進行有效的評估后，進行徹底的、根本性的方案設計，以確保通過業務流程再造使企業得到質的、飛躍性的績效提升。