邵青鋒：敬畏市場(chǎng)

鄭曉芳

邵青鋒——

管理的人文主義色彩

最近我在讀一本書(shū)，叫《瞿秋白》。我覺(jué)得瞿秋白是個(gè)很有意思的人，我尤其欣賞他身上的人文主義色彩。我覺(jué)得在企業(yè)管理中，人文主義色彩也很重要，它能激發(fā)員工的潛能。這種人文主義色彩，包括我常提的敬畏領(lǐng)導(dǎo)者要了解自身的局限性，不要以為自己無(wú)所不能；也包括寬容。每天，你總能看到員工有需要改進(jìn)的地亢這個(gè)時(shí)候，不要一味苛責(zé)，對(duì)他們寬容一點(diǎn)，厚道一點(diǎn)，在他們需要的時(shí)候拉一把，你會(huì)獲得豐厚的回報(bào)。

“敬畏”是邵青鋒接受采訪時(shí)使

用最多的一個(gè)詞。對(duì)快速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)的敬畏、對(duì)市場(chǎng)背后文化因素的敬畏，對(duì)消費(fèi)者的敬畏，這使得邵青鋒能以更謙遜和客觀的姿態(tài)去看待金佰利中國(guó)的局限和優(yōu)勢(shì)。從而專注于最能為消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值的領(lǐng)域，并且一直堅(jiān)持下去。“你是帶著多大的敬畏之心，帶著多虔誠(chéng)的學(xué)習(xí)態(tài)度來(lái)到中國(guó)，這是每一個(gè)跨國(guó)公司必須要思考的大課題?！鄙矍噤h說(shuō)。

邵青鋒心目中理想的領(lǐng)導(dǎo)者是上世紀(jì)70年代率領(lǐng)金佰利走出低谷的金佰利前全球CEO達(dá)爾文·史密斯——這是一個(gè)不善言辭、外表樸實(shí)，然而有著很好的學(xué)識(shí)，內(nèi)心無(wú)比堅(jiān)強(qiáng)、善良，執(zhí)行力一穿到底，在邵青鋒看來(lái)人性上近乎完美的人。

邵青鋒給人的感覺(jué)，與他自己的偶像十分接近，除了不善言辭。而兩人最大的相似之處，是他們都帶領(lǐng)著公司走出困境：史密斯果斷地賣掉了金佰利的新聞紙業(yè)務(wù)，將金佰利轉(zhuǎn)型成一家世界級(jí)的紙質(zhì)消費(fèi)用品公司；而邵青鋒帶領(lǐng)金佰利中國(guó)團(tuán)隊(duì)走出近10年的低迷期，在錯(cuò)綜復(fù)雜的中國(guó)市場(chǎng)重新打出一片天地。

從2004年至今，金佰利的年均銷售額增幅超過(guò)40％，其中2008年的銷售額比2007年增加52％。其6大類產(chǎn)品：面巾紙、婦女衛(wèi)生護(hù)理用品、嬰兒紙尿褲等在中國(guó)市場(chǎng)都表現(xiàn)不俗。面對(duì)金佰利中國(guó)公司今日的蓬勃生機(jī)，一貫低調(diào)謙和的邵青鋒卻表示，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，留給下一任最重要的財(cái)富不是業(yè)績(jī)，而是培養(yǎng)人、以自身的言行為公司確立良好的行為規(guī)范。他比較滿意自己的一點(diǎn)在于，對(duì)下屬比較寬容，自認(rèn)是個(gè)厚道的人。而金佰利也要成為一家對(duì)員工、對(duì)消費(fèi)者、對(duì)整個(gè)社會(huì)都比較厚道的公司。水土不服

1994年是中國(guó)歷史上讓人振奮的一年。這一年，除了馬俊仁領(lǐng)導(dǎo)的馬家軍在國(guó)際賽場(chǎng)上創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)東方奇跡外，大批跨國(guó)公司涌入中國(guó)，成為當(dāng)年中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一道獨(dú)特風(fēng)景。一些急需資金和技術(shù)的中國(guó)企業(yè)紛紛尋找外國(guó)合作伙伴，中外合資成為一個(gè)為人熟知的名詞。當(dāng)年，全國(guó)實(shí)際使用外資458億美元，其中外商直接投資338億美元，比上年增長(zhǎng)22.8％。中國(guó)經(jīng)濟(jì)在這一年從內(nèi)需增長(zhǎng)拉動(dòng)轉(zhuǎn)向以投資增長(zhǎng)拉動(dòng)。正是在這樣的背景下，金佰利來(lái)到了中國(guó)。

然而，金佰利還是比老對(duì)手寶潔整整晚了四年。

為了迅速打開(kāi)局面，金佰利與當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)已經(jīng)具備相當(dāng)知名度的婦女衛(wèi)生護(hù)理品牌舒爾美合資。為了表達(dá)誠(chéng)意，金佰利保留了舒爾美品牌，保留了公司原班人馬，甚至連職位設(shè)置都沒(méi)有改變。但是，當(dāng)金佰利把美國(guó)公司的做法照搬到中國(guó)的合資公司時(shí)，卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的水土不服，這一晃就是10年。

“對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者的了解，我們本應(yīng)做得更好些?！鄙矍噤h回顧曾經(jīng)的困境，顯得很釋然。他有幾點(diǎn)體會(huì)，他認(rèn)為對(duì)于想在中國(guó)獲得發(fā)展的跨國(guó)公司應(yīng)當(dāng)具有借鑒意義。一是中國(guó)社會(huì)在過(guò)去30年經(jīng)歷了翻天覆地的變化，這在近50年的世界歷史里是絕無(wú)僅有的。對(duì)于這樣一個(gè)復(fù)雜的市場(chǎng)，不管多大的跨國(guó)公司，多聰明的CEO，都必須抱有敬畏之心。二是中國(guó)市場(chǎng)蛋糕很大，但不能心理不平衡，哪里都想吃。第三，國(guó)際性理念與本土理念如何磨合，磨合后如何形成可執(zhí)行的戰(zhàn)略，是任何一家跨國(guó)公司都要面對(duì)的挑戰(zhàn)。最先進(jìn)的東西不見(jiàn)得在任何時(shí)候都是最有效的。第四，內(nèi)部一定要整頓好，要有很強(qiáng)的執(zhí)行力，內(nèi)耗往往導(dǎo)致失敗。

“我感覺(jué)當(dāng)時(shí)的金佰利中國(guó)就像一家不食人間煙火的公司，永遠(yuǎn)在自己的兜兜里爭(zhēng)吵，不知道外面的世界發(fā)生了什么，不了解客戶的需求、批發(fā)商的需求、零售商的需求?！鄙矍噤h回憶說(shuō)。情況最糟的時(shí)候，舒爾美的市場(chǎng)份額一度從38％下降到不足1％。

當(dāng)時(shí)擔(dān)任金佰利中國(guó)財(cái)務(wù)總監(jiān)的邵青鋒看不到希望，于是決定離開(kāi)?！安粌H僅因?yàn)闃I(yè)績(jī)差，更因?yàn)楦杏X(jué)公司沒(méi)有了激情，沒(méi)有了方向。”邵青鋒說(shuō)。

但離開(kāi)金佰利僅七個(gè)月，邵青鋒又被召回。這次等待他的是金佰利中國(guó)總裁的位置?？偛扛嬖V邵青鋒，這一次他們的思路變了，要做不一樣的事情。

“教訓(xùn)是一種財(cái)富?！鄙矍噤h說(shuō)。的確，危機(jī)能毀掉一家脆弱的公司，也能成就一份偉大的事業(yè)。2003年底，邵青鋒臨危受命，開(kāi)始了他帶領(lǐng)金佰利中國(guó)走向復(fù)興的旅程。

國(guó)際性理念與本土理念如何磨合。并形成可執(zhí)行的戰(zhàn)略。是跨國(guó)公司都要面對(duì)的挑戰(zhàn)

高歌猛進(jìn)

這并非邵青鋒第一次回歸了。1982年，他幸運(yùn)地成為了“文革”后第一代留學(xué)生。1991年秋天鄧小平南巡講話后不久，1992年春天，他成了第一批海歸。邵青鋒用“波瀾壯闊”來(lái)形容自己的青年時(shí)代。在那個(gè)年代成長(zhǎng)起來(lái)的人，都有很強(qiáng)的民族情感和感恩之心?？鐕?guó)公司就像一個(gè)小型聯(lián)合國(guó)。邵青鋒決定接受總部任命的時(shí)候，其實(shí)并沒(méi)有把握能帶領(lǐng)金佰利中國(guó)走出低谷，只是懷揣著激情和決心，想要證明中國(guó)人能將中國(guó)人自己的市場(chǎng)做好。

“我的第一份工作是在農(nóng)場(chǎng)干活，每個(gè)月工資13元。對(duì)人生還是有一些感觸，沒(méi)有什么是放不下的。”

邵青鋒上任后，首先對(duì)中國(guó)市場(chǎng)展開(kāi)了深入調(diào)研，研究消費(fèi)者需求、渠道和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他經(jīng)常在賣場(chǎng)里仔細(xì)揣摩競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，拿起又放下，看包裝、看功能。“這都是學(xué)問(wèn)，學(xué)也學(xué)不完，而所有學(xué)問(wèn)的最終展示就是你貨架上的產(chǎn)品。”

從2004年起，邵青鋒就給金佰利中國(guó)制定了長(zhǎng)期策略。首先，什么品類、什么檔次的產(chǎn)品，金佰利最能夠給消費(fèi)者提供價(jià)值；第二，哪些渠道、哪些區(qū)域，金佰利最能夠給客戶提供價(jià)值；第三，怎樣的物流系統(tǒng)、成本結(jié)構(gòu)能取得最大效益。在明確了上述三點(diǎn)后，金佰利把大量精力用于執(zhí)行。

金佰利在中國(guó)的6大類產(chǎn)品都定位于中高端市場(chǎng)。渠道方面，專注于現(xiàn)代通路，主要是賣場(chǎng)。主要銷售區(qū)域是一線大城市，尤以華中地區(qū)業(yè)績(jī)最佳。工廠數(shù)目從2004年的6個(gè)，縮減至目前的3個(gè)，因?yàn)榻鸢劾蛔非笤谥袊?guó)插多少面旗幟，而是建設(shè)真正高品質(zhì)的、成本效益好的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。“中國(guó)很大，蛋糕很大，哪些地方可以去，哪些地方需要緩一緩，都要思考清楚，不能浮躁。專注和策略的穩(wěn)定，是我們?nèi)〉煤贸煽?jī)的重要原因。”

2003年后，金佰利中國(guó)的業(yè)績(jī)觸底反彈，此后一路高歌猛進(jìn)。在美國(guó)，金佰利家喻戶曉，與寶潔不相上下。但是在中國(guó)市場(chǎng)，金佰利與寶潔有著相當(dāng)?shù)牟罹?。而金佰利將寶潔看做值得尊敬的伙伴或者榜樣，這樣的榜樣不只寶潔一家，而是三家。在體量上，金佰利還無(wú)法與這些伙伴相比，但邵青鋒也看到了金佰利自身的優(yōu)勢(shì)：金佰利有一百多年的創(chuàng)新傳統(tǒng)；它的戰(zhàn)線不那么長(zhǎng)。因此可以做得更加專注與細(xì)致。

危中尋機(jī)

在金佰利的全球版圖中，有所謂的“金磚六國(guó)”，就是在“金磚四國(guó)”基礎(chǔ)上增加印尼和土耳其。中國(guó)在這六國(guó)中，增長(zhǎng)率走在最前端。中國(guó)代表了最大的潛力，并且這種潛力可變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。正是出于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視與信心，在經(jīng)濟(jì)蕭條的2008年，金佰利中國(guó)不但不裁員，還加大了招聘力度。

“經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，錯(cuò)位性地多做一些投入，是為未來(lái)做準(zhǔn)備。在公司尋求大發(fā)展的背景下。2009~是一個(gè)負(fù)面調(diào)整年，而要抓住機(jī)會(huì)，該省的要省得干干凈凈，該花的還是要大膽花。”

新的一年里，如何進(jìn)一步節(jié)約成本以面對(duì)金融危機(jī)下的資金壓力，如何招攬和培養(yǎng)人才以備大發(fā)展之需，是邵青鋒的兩項(xiàng)重要工作。未來(lái)，金佰利中國(guó)在品牌建設(shè)、市場(chǎng)建設(shè)、供應(yīng)鏈建設(shè)上都將得到總部一定的傾斜性支持。“但主要還是靠我們自己?！鄙矍噤h自信滿滿。