危機(jī)中，怎樣配置銷售資源？

Ｄａｖｉｄ　ｃｏｕｒｔ

必須重新定位優(yōu)勢經(jīng)營地區(qū)和優(yōu)勢消費(fèi)人群

金融危機(jī)對全球經(jīng)濟(jì)造成嚴(yán)重沖擊，企業(yè)應(yīng)隨著經(jīng)濟(jì)形勢的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和措施

經(jīng)濟(jì)衰退對全球經(jīng)濟(jì)的影響可以說是多角度、多方面的，此次金融危機(jī)也不例外，對全球不同地區(qū)、不同人群的影響甚至更復(fù)雜、更嚴(yán)重。具體表現(xiàn)在：

全球信貸危機(jī)與隨之而來的商品市場變動(dòng)對世界經(jīng)濟(jì)造成了多方面的影響，這意味著各國需求市場的優(yōu)勢領(lǐng)域及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)正在不斷發(fā)生變化。

總的來說，全球房產(chǎn)市場萎縮嚴(yán)重，但不同地區(qū)的按揭違約率與對消費(fèi)領(lǐng)域的影響則各不相同。

傳統(tǒng)的優(yōu)勢消費(fèi)人群同樣難逃財(cái)富萎縮的厄運(yùn)。例如，由于股票、房產(chǎn)市場的迅速萎縮，嬰兒潮時(shí)期出生的美國人的養(yǎng)老、退休保障金也有了大幅降低。

上述變化表明，將目光集中在傳統(tǒng)優(yōu)勢地區(qū)與消費(fèi)人群上的方法是不可行的。營銷者應(yīng)該重新定位優(yōu)勢地區(qū)與優(yōu)勢消費(fèi)人群。并隨著經(jīng)濟(jì)形勢的變化及時(shí)調(diào)整相應(yīng)的戰(zhàn)略和措施。

優(yōu)勢經(jīng)營地區(qū)的重新定位

前不久，一家跨國技術(shù)企業(yè)撤出了對發(fā)達(dá)國家的營銷投入，轉(zhuǎn)而投資預(yù)期增長率高、競爭壓力小的新興市場。但隨后的經(jīng)濟(jì)形勢波動(dòng)降低了區(qū)域收益預(yù)測的可靠性，也使資金回收期限變得愈加不明確。這使企業(yè)意識(shí)到，只有對當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢加以細(xì)致分析，才能發(fā)掘出真正的潛力市場。

企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使是在總體呈衰退趨勢的市場區(qū)域中，不同地區(qū)的顧客潛力也有著極大的差異。如在美國中西部受金融危機(jī)影響最嚴(yán)重的密歇根州，不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長率幾乎相差兩位數(shù)之多。當(dāng)然，管理者們并不能根據(jù)這些舊的數(shù)據(jù)來制定營銷策略。提出這些數(shù)據(jù)的意義在于提醒管理者，在分配有限的銷售資源時(shí)，應(yīng)該優(yōu)先考慮發(fā)展?jié)摿Ω叩膬?yōu)勢地區(qū)。

事實(shí)上，微觀市場數(shù)據(jù)能夠更好地幫助營銷者們提高企業(yè)的經(jīng)營收益率。一家飲料生產(chǎn)公司最近通過研究發(fā)現(xiàn)，在不同的個(gè)體市場及微觀市場中，消費(fèi)者對價(jià)格的敏感程度、市場需求潛力以及企業(yè)盈利潛力都有著很大程度的區(qū)別。有了這些數(shù)據(jù)的支持，企業(yè)就可以在消費(fèi)者價(jià)格敏感程度高的微觀市場中通過低價(jià)爭取更高的銷售量，而在敏感度低的市場中適當(dāng)提高價(jià)格，以提高銷售收益率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤的最大化。

優(yōu)勢消費(fèi)人群的重新定位

同消費(fèi)群體的需求潛力會(huì)隨著失業(yè)率、股票價(jià)格、房地產(chǎn)及能源成本的變動(dòng)而不斷發(fā)生改變。金融危機(jī)的蔓延使得銀行從業(yè)人員等傳統(tǒng)優(yōu)勢消費(fèi)人群的經(jīng)濟(jì)實(shí)力下降。

另外，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊還有可能加快某些群體消費(fèi)趨勢的長期改變。過去，嬰兒潮時(shí)期出生的美國人擁有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與消費(fèi)能力，許多企業(yè)都把他們當(dāng)作最有價(jià)值的顧客群體之一。而如今，在金融危機(jī)的沖擊下，這一群體面臨著房產(chǎn)貶值、養(yǎng)老基金縮水的雙重打擊，連退休保障都成了問題。他們盡管難以降低食品、住房、醫(yī)療等方面的基本消費(fèi)，但可以適當(dāng)減少穿著、護(hù)理、家具、旅游等方面的支出。在消費(fèi)者支出有所降低的行業(yè)，必須根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)尋找新的優(yōu)勢消費(fèi)群體。

格蘭菲迪，成長于經(jīng)濟(jì)低迷期

19世紀(jì)末期，世界經(jīng)濟(jì)低迷，威士忌行業(yè)也從蓬勃發(fā)展，陷入低潮期，長達(dá)數(shù)年的低迷期中，在當(dāng)時(shí)唯一興建而今仍盛名傳世的，僅有格蘭菲迪釀酒廠。

出生于蘇格蘭高地斯貝塞區(qū)(speyside)達(dá)夫鎮(zhèn)(Dufftown)的威廉·格(WiliamGrant)，從小夢想著擁有自己的威士忌釀酒廠，不畏懼艱困時(shí)世，在1886年，用盡畢生積蓄，帶領(lǐng)著九名子女，用一年的時(shí)間，專注地堆砌一塊又一塊石頭，徒手建立了格蘭菲迪釀酒廠在1887年的圣誕節(jié)，夢想中完美極致的威士忌終于誕生。隨著時(shí)代輪軸，120年來五代家族傳承，格蘭菲迪從來不曾拋棄開創(chuàng)精神，秉持著獨(dú)立信念，執(zhí)著于為世人獻(xiàn)上極致醇美珍釀，格蘭菲迪身為先鋒，始終引領(lǐng)單一純麥威士忌的潮流。

獨(dú)到的秘訣

“我們希望讓更多的中國人知道格蘭菲迪，讓他們知道洋酒不僅僅是紅酒，威士忌更能體現(xiàn)我們的文化。所以我把這瓶酒帶來了。”隨著這瓶酒來到中國，來到上海的，還有格蘭父子公司的品牌形象大使(Global Brand Ambassador相當(dāng)于全球品牌總監(jiān))杜克洛克(Ludovic Ducrocq)先生。杜克洛克是全球知名的品酒大師，他是法國人，但是蘇格蘭威士忌，尤其是格蘭菲迪的單一純麥威士忌那醇厚的味道，讓他大學(xué)畢業(yè)后毅然定居蘇格蘭威士忌之鄉(xiāng)——達(dá)夫鎮(zhèn)(Dufftown)，并在格蘭父子公司找到了他夢寐以求的職位。

小圈子的威士忌

從小圈子出發(fā)，縮小受眾——是格蘭菲迪新的戰(zhàn)略。

“我們在上海還舉辦了格蘭菲迪啉客司老友高爾夫球賽，在球場上迎來另一批高端品酒人士，這次舉辦的意義即在于吸引自己最親密的伙伴如：父子楷、朋友楷、夫妻楷及兄弟楷參加，同心協(xié)力并肩競技最終奮力出擊，共同分享球場上每一桿的成功喜悅，在互相取長補(bǔ)短的同時(shí)，一邊品嘗我們純正工藝的威士忌，一邊以成功的品牌印象吸引他們?nèi)霑?huì)。”杜克洛克這樣解釋他們的策略。在他們的名單中還有本土的企業(yè)家集體，如浙商會(huì)等。“雖然很多本土企業(yè)家的本土意識(shí)根深蒂固，但是他們要發(fā)展就要接觸國外客戶，接觸國外客戶，威士忌是必不可少的潤滑劑，而格蘭菲迪在威士忌中的形象可以為他們的形象加分。”杜克洛克對此非常自信。

經(jīng)營理念：堅(jiān)持自己

格蘭父子洋酒公司—直都是以家族企業(yè)的形式經(jīng)營。雖然經(jīng)過百年的歷史，公司的規(guī)模已經(jīng)遍及世界各地，但依然沒有參與股份上市。威士忌這個(gè)產(chǎn)業(yè)不能僅僅是一個(gè)“短期操作”。更須要用一個(gè)長遠(yuǎn)的眼光看待這個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)營。而在股票市場的起起伏伏中，很多長期性的理念可能是無法堅(jiān)持的。