石油工程成本控制模式研究

王　濤

[摘要]為有效解決石油工程項目的成本管理問題，必須首先明確目前石油工程項目成本管理失當的癥結所在，而后利用先進的理論工具解決問題。基于以上思路，分析石油工程成本構成以及石油工程成本管理存在的問題基礎上，提出石油工程成本控制模式的建議方案。

[關鍵詞]石油工程 成本 控制模式

中圖分類號：TE-9文獻標識碼：A文章編號：1671－7597（2009）0510083－01

一、概述

中國企業石油工程項目蓬勃發展的同時，項目管理方面的問題也日益顯現，如項目成本預算缺乏可靠依據和科學方法、項目運轉過程的實時監控水平低、項目管理全員配合的積極性差、風險管理意識薄弱等。這些問題給石油工程項目的成本控制增加了難度，影響了石油工程項目經濟效益的實現和管理水平的提高。在這樣的背景下研究如何加強石油項目的成本管理問題具有十分積極的現實意義。

二、石油工程成本構成分析

按照工程項目的目的及特點，石油項目可以分為地質勘探工程項目、鉆井工程項目、專業服務項目、基本建設項目和科技協作項目。常見的石油工程項目的成本包括礦區取得成本、勘探成本、開發成本、生產成本和輔助成本等五大類。

（一）礦區取得成本。礦區取得成本指因購買、租賃或通過其他途徑取得一個礦區而發生的各項成本費用。主要包括租賃定金及選擇購買或租賃礦區費、購買土地；采礦時發生的費用支出中按規定屬于采礦成本的那部分費用；為取得礦區而發生的租金、手續費和法律費用等。

（二）勘探成本。在礦區進行勘探作業而發生的各項費用支出，它可以分為非鉆進勘探成本和鉆進勘探成本。勘探成本一般包括：地質地貌和地球物理調查費用，地質人員、地球物理人員和進行這些調查的其他人員的薪金和其他費用；保留未開發礦區的費用，如遞延礦區租金和礦區的從價稅；干井貢獻和井底貢獻；探井和勘探參數井的鉆井和設備發生的全部費用。上述前三類成本，稱為非鉆井勘探成本，最后一類稱為鉆井勘探成本。

（三）開發成本。開發成本指為了獲得石油探明儲量以及為開采、處理、集輸和儲存石油和天然氣提供設施而發生的各項費用支出。開發成本一般包括以下業務活動的成本支出：取得去井場的道路和為鉆井準備井場的成本；鉆井成本支出和裝備開發井、開發參數井和服務井的設備成本支出，包括生產平臺費用和鉆井的設備成本，如抽油設備和井口裝置；購買、建造和安裝生產設施，如礦區輸油管、分離器、處理器、加熱計量裝置和儲油罐、天然氣循環加工，以及廢水處理系統等的成本支出等。

（四）生產成本。生產成本是指處理和維護礦區井及相關設備和設施所發生的費用，主要包括輔助設備和設施的折舊、相應的操作費用，以及操作和維護這些井及相關設備和設施的其他費用。

（五）輔助設施和設備的成本。輔助設施和設備的成本是指各種地震設備、計算機設備、運輸、通訊設備、油田服務網點以及其他為以上四種生產作業活動服務的設備和設施。

三、石油工程成本管理存在的問題

從總體現狀看，石油工程項目的財務成本管理體系己經基本建成，但是目前的成本管理，主要是按照加強財務核算，保障資金安全的思路進行的，對于加強戰略分析、降低合同成本、加強預算管理、全面考核評價業績等成本管理會計內容僅給予有限的關注，應該說管理控制較為粗放，控制效果不明顯，仍然存在如下問題：（1）投議標階段的成本意識差；（2）操作成本預算精度低；（3）全員控制成本的協作性差；（4）風險成本的計量不到位。

石油工程成本管理出現諸多問題的根本原因是，目前其管理體系仍是一個開環系統，許多管理手段和措施的執行效果缺乏反饋機制和協作機制，沒有系統性，也體現不出動態性。從管理控制系統論角度分析，石油工程項目的成本管理應該是一個全過程的閉環控制系統，它應該由事前的科學預算，事中的精細核算、動態控制，還有事后的全面考核評價等環節緊密銜接，循環運作成為一個有機的整體。

四、石油工程成本控制模式設計

石油企業必須確立低成本可持續發展的目標，以最低的成本換取最大的效益，這是提高石油企業核心競爭力，實現企業長期發展戰略的內在需求。基于以上需求提出如下石油工程全過程成本控制模式，如圖1所示，由目標、原則、控制機制和保障措施四個方面構成，其核心內容是依據“事前預算、事中精細核算和動態監控、事后全面分析評價”的管理邏輯設計的四個運行機制。這四個機制隨著項目業務的進展逐次發揮功效，提供持續的成本控制壓力，進行實時的成本信息數據采集、處理、分析和反饋，將項目成本管理真正置于一個閉環控制狀態中。

石油工程全過程成本控制模式的核心內容是四個運行機制：

1．基于WBS的成本預算機制，石油項目成本管理的首要環節就是在WBS的基礎上編制細致的成本預算。因為石油項目的范圍及內容具有多樣性，即使是同一地域同一類型的項目其WBS明細都不相同，所以成本預算必須以WBS為基本依據進行編制。

2．基于ABC的成本核算機制主要解決精細化的成本核算問題，因為有了WBS作為基礎，再進行作業鏈細分和作業成本計算就順理成章，不但能夠提供細致合理的成本信息而且能使預算與核算口徑盡可能保持一致。

3．基于EV的成本動態控制機制，掙值法管理是石油項目進行成本動態控制的重要工具，也是石油全過程成本控制得以實現的一個重要環節。掙值法管理系統引入已完工作的預算值(EV)，用來對項目費用、進度進行綜合評估。即在項目實施過程中任一時刻將“已完工作的預算值”與該時刻工作任務的“計劃預算值”進行對比，以評估和測算其工作進度，并將“己完工作的預算值”與“實際資源消耗值”作對比，以評估和測算其資源的執行效果。

4．基于BSC的項目后評價機制是對整個項目運作的綜合評價與反饋。項目后評估即將項目決策初期效果與項目實施后的終期實際結果進行全面、科學、綜合的對比考核，對建設項目產生的財務、經濟、社會和環境等方面的效益與影響進行客觀、科學、公正的評估。BSC不僅能夠面向企業進行戰略績效的衡量和控制，而且也可以用于項目管理。

五、結束語

我國石油企業雖然在強化成本管理、提高經濟效益方面做了大量工作，但由于各種主客觀原因，仍存在不少問題急待解決。通過本論文的研究，旨在從石油項目的成本管理研究中提煉出一些共性的理論與方法，建立相對有效的石油工程項目成本管理模式，對于石油工程項目的成本管理提供借鑒。

參考文獻：

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