以價值管理為核心的考評體系改進設計

李　卉

摘要：如何衡量企業(yè)價值以及如何對企業(yè)進行“價值最大化的管理”則是一個不斷被更新的話題。文章就如何衡量企業(yè)價值，以及在這種“價值觀”下設計一種新的考核體系做了研究。

關鍵詞：企業(yè)價值；價值最大化；考評體系

中圖分類號：F830文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）14-0033-02

企業(yè)的核心目標在于“為股東創(chuàng)造價值”，這一點已經(jīng)為管理者所共識。但如何衡量企業(yè)價值以及如何對企業(yè)進行“價值最大化的管理”則是一個不斷被更新的話題。我們需要重新審視以前的企業(yè)價值衡量方式，并創(chuàng)建新的方法來評價企業(yè)的價值。

通用汽車曾經(jīng)是華爾街的寵兒，它業(yè)績優(yōu)秀，市值龐大，通過不斷地增發(fā)債券，實施跨國并購來支撐它的股價，但最終黯然出局。通用汽車引發(fā)人們的思考不僅僅在于成本控制、工會對企業(yè)的影響等方面，也在于人們對企業(yè)價值管理方面的思考：長期目標與短期目標的平衡、企業(yè)長期競爭力的構建、股價與企業(yè)價值、考核評價體系、股權激勵方式的利弊等諸多問題，這些問題多少都與價值管理有關。金融危機的背景下，很多一年前利潤豐厚的企業(yè)已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，而一年前這些企業(yè)的高管還拿著豐厚的獎金和紅利。很多企業(yè)的抗風險能力極弱，也有的本身就是高風險經(jīng)營，一旦市場萎縮就導致利潤直線下降，也有的由于現(xiàn)金流枯竭直接走向破產(chǎn)的邊緣。由華爾街開始的全球經(jīng)濟危機還沒有走到盡頭，但企業(yè)界已經(jīng)開始總結反思這場危機給人們帶來的教訓。

本文將就如何衡量企業(yè)價值，以及在這種“價值觀”下設計一種新的考核體系做一個粗淺的研究。任何績效考核體系都是在一定的“價值觀”系統(tǒng)下進行的，這種價值觀在管理上就體現(xiàn)到公司的績效評價上來。以前的企業(yè)價值評價方法EVA、BSC其中有一些價值管理的元素，對其中某些元素進行改進也許可以獲得更好的效果。

一、價值管理的涵義

價值管理（Value—based Management，VBM）最早是美國學者肯·布蘭查在《價值管理》一書中提出的。價值管理認為唯有企業(yè)大多數(shù)股東、員工和消費者都能成功，企業(yè)才有可能成功。簡單地說，價值管理（Value Based Management，VBM）就是在價值評估基礎上的價值創(chuàng)造過程。價值管理取決于企業(yè)價值和企業(yè)的經(jīng)營目的，企業(yè)的經(jīng)營目的可能完全是以經(jīng)濟主導的（追求股東價值最大化），也可能是直接為某些團體服務（追求利益相

關者價值最大化），但必須是追求股東意愿的，我們也可以稱作為滿足股東意愿的價值最大化。

二、企業(yè)價值創(chuàng)造的要素和能力

傳統(tǒng)的經(jīng)濟理論認為，價值的創(chuàng)造是生產(chǎn)要素共同作用的結果，生產(chǎn)要素包括資本、勞動、技術、信息等內(nèi)容。但實際上，企業(yè)所處的宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境也參與價值創(chuàng)造，當宏觀和行業(yè)都向好的時候企業(yè)更容易獲得利潤。一個企業(yè)要持續(xù)地獲得價值增加基本上要有以下幾個方面的能力：

1．持續(xù)獲得利潤的能力。持續(xù)的獲利能力是公司價值的基礎，獲利能力來源于市場機會、企業(yè)家稟賦、企業(yè)家精神、企業(yè)生產(chǎn)力、管理效率等多方面的因素。

2．按照股東所能承受的最低風險來經(jīng)營。每個企業(yè)獲得現(xiàn)金流時所面臨的風險是不一樣的，所以風險低的企業(yè)應該賦予更高的價值評估，而風險高的企業(yè)應該賦予較低的估值。這里的風險包括行業(yè)風險、經(jīng)營風險、宏觀風險、微觀風險等多個方面。例如鋼鐵企業(yè)應該賦予更低估值，其中重要原因就是它所面臨的市場風險比較大，而日常消費品企業(yè)則應該被賦予更高的估值，因為它們所面臨的風險較小。

3．在盈利的同時培養(yǎng)企業(yè)的競爭力。競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)長期獲得利潤的重要原因，而且是長期盈利能力的體現(xiàn)。競爭力是個長期培養(yǎng)的過程，很可能會犧牲企業(yè)當前的利潤，但在長期處于有利的位置，并具有可持續(xù)發(fā)

展的能力。

三、企業(yè)價值評價方法

企業(yè)的經(jīng)營管理目標經(jīng)歷了從利潤最大化、凈現(xiàn)值最大化、資本成本最小化、每股收益最大化、股票市價最大化到股東價值最大化的轉變，最終企業(yè)價值最大化（股東價值最大化）獲得了廣泛的認同。那么，應該如何衡量這些目標是否得以實現(xiàn)，又在多大程度上得以實現(xiàn)呢？這就要求指標不僅能夠準確反映企業(yè)創(chuàng)造的價值，還要識別出價值創(chuàng)造的前驅(qū)性因素，對這些因素進行有針對性的分析和管理——這就是價值管理。傳統(tǒng)的會計方法已經(jīng)失去了它們往日的效用，變得越來越不可靠，這一現(xiàn)狀直接催生了一批以價值為基礎的會計理念，如Economic Value Added[經(jīng)濟增加值]、CFROI[現(xiàn)金流投資回報]、Market Value Added[市場增加值]，以及BSC等其他價值管理機制。

1．現(xiàn)金流折現(xiàn)。現(xiàn)金流折現(xiàn)是把公司未來的現(xiàn)金流量用一個相對股東的收益率指標推算到相當于當前價值的一種方法。現(xiàn)金流折現(xiàn)法因在考慮了資本時間價值的同時還考慮了企業(yè)未來的現(xiàn)金流量狀況，一直以來都是決策的主要工具。現(xiàn)金流折現(xiàn)的基礎是企業(yè)未來若干年的現(xiàn)金凈流量。通常這些現(xiàn)金凈流量用一個假定的折現(xiàn)率來體現(xiàn)。這個折現(xiàn)率綜合考慮了未來業(yè)務發(fā)展和潛在風險等諸多方面的因素，反映了某一行業(yè)特定的資本成本。現(xiàn)金流折現(xiàn)法最大的缺點是傳統(tǒng)指標的計算沒有扣除股本資本的成本，導致成本的計算不完全。其次，它沒有充分地考慮到其對宏觀風險和經(jīng)營風險。雖然折現(xiàn)率在某種程度上體現(xiàn)了風險，但折現(xiàn)率作為股東要求的回報率并不是直接的風險衡量，所以并體現(xiàn)風險因素。

2．EVA業(yè)績評價方法。經(jīng)濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）又稱經(jīng)濟增加值，是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務評價方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。

EVA的基本計算公式為:

EVA=NOPAT-WACC*TC

式中:NOPAT——稅后凈經(jīng)營利潤

WACC_加權平均資本成本

TC是全部資本

（1）EVA體現(xiàn)了資本要素的費用。資本費用是EVA最突出最重要的一個方面。在傳統(tǒng)的會計利潤條件下，大多數(shù)公司都在盈利。但是，許多公司實際上是在損害股東財富，因為所得利潤是小于全部資本成本的。考慮到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，EVA顯示了一個企業(yè)在每個報表時期創(chuàng)造或損害了的財富價值量。

（2）EVA考慮了風險對企業(yè)價值的影響。在WACC的衡量上，股權資本的收益率使用CAPM模型來衡量，這種方式很好地體現(xiàn)了歷史的宏觀和市場的風險，不過WACC并沒有反映企業(yè)的經(jīng)營風險，而只是反映了以此種方式使用資金應該付出的風險。

（3）經(jīng)濟增加值改變行為方式。EVA使得管理者以所有者的角度思考行事，以及接受報酬。他們必須有權衡決策的自由，但也必須有負責任的態(tài)度。他們要謹慎利用資本。管理者和員工需要一個全新的公司治理結構，在這種機制中人人自求上進、自我約束、自行改善。EVA指標屬于短期財務指標，雖然采用EVA能有效地防止管理者的短期行為，但管理者在企業(yè)都有一定的任期，為了自身的利益，他們可能只關心任期內(nèi)各年的EVA，然而股東財富最大化依賴于未來各期企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值。總體來講，EVA也有明顯的缺陷：

1）作為單一期間的績效評估指標，EVA并不在意長期的價值增值，只適用于評估短期績效。

2）EVA是后向的、歷史的，不具備前瞻性，沒有考慮市場對投資項目企業(yè)未來績效的預期。

3）EVA不能反映企業(yè)的經(jīng)驗風險，經(jīng)營上的風險。

4）EVA沒有反映企業(yè)競爭力的培養(yǎng)和改進，而競爭力是企業(yè)持續(xù)盈利最重要的因素。管理層為了滿足當前盈利的需要，有時候會放棄在戰(zhàn)略層面的投資，例如持續(xù)的品牌建設，未來產(chǎn)品的開發(fā)和技術的積累等，這些因素當然應該被考慮在內(nèi)。

（4）加入風險和競爭力評價新“平衡積分卡”。以價值最大化為目標的企業(yè)，不僅追求在短期內(nèi)為股東創(chuàng)造價值，而且還期望在長期也能為股東創(chuàng)造價值。正是出于這個原因，越來越多的企業(yè)，包括一些熱衷于采用EVA管理的企業(yè)，已經(jīng)開始尋求價值驅(qū)動要素，以此來擴充自己的績效衡量標準。在金融危機凸顯出企業(yè)在經(jīng)營時所面臨的風險時，風險管理和長期盈利能力也成為業(yè)績考核指標的重要內(nèi)容，特別是對與公司高管的績效評價時顯得更為重要。這就需要在EVA評價時加這些指標以衡量企業(yè)對風險的管理和長期盈利能力。

BSC為我們提供了新的思維方式，那就是各種指標結合以平衡各方面的要素來評價公司的價值。通過EVA與風險管理、競爭力的結合，并參考原來BSC體系里面的一些要素，得到新的“平衡積分卡”——風險要素和競爭力要素平衡的積分卡。

針對這種狀況，我們將EVA與BSC進行整合，以EVA作為BSC框架中財務層面的唯一指標，然后加入企業(yè)競爭力指標和風險管理指標，形成新的平衡積分卡。加入風險管理和競爭力評價的企業(yè)價值評價應該包括以下一些因素：

與平衡積分卡一樣，在實施的過程中可以借用KPI方法和層次分析法來進行。用層次分析法測算出每個指標的權重，給予相應的評分以構建起分層次的整體KPI體系。

參考文獻

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作者簡介：李卉，中國人民大學勞動人事學院2006級人力資源管理在職研究生。