全面預算在高校預算管理中的應用

劉啟勝　王晶晶

摘要：目前，我國高校預算管理中存在著部門各自為政、責任不清、缺乏執行力等問題，文章探討通過引進全面預算，借助全面預算具有統管全面、權責利結合和合理分權的優勢特點，優化高校財務管理體制，健全預算管理體系，改進預算編制程序、編制方法，提高高校預算管理水平，促進高等教育事業的發展。

關鍵詞：全面預算高校預算管理應用

中圖分類號：G475文獻標識碼：A

文章編號：1004－4914(2009)04－100－02

一、全面預算的概念及主要思想

1、全面預算的概念。全面預算是一種集系統化、戰略化和人本化理念為一體的現代企業管理模式。它通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等。來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。

2、全面預算的主要思想。傳統的企業管理是板塊式的管理，企業的業務管理、資金管理、人事管理和質量管理等管理活動分別由企業的各個管理部門分別獨立完成，缺乏管理的主線，也沒有統一領導協調的機構。各部門分頭行動。站在本部門的角度考慮問題，管理活動和工作目標往往會偏離本企業的總體目標。

與傳統的企業管理模式相比，全面預算管理的主要思想和最大優勢在于建立了一種權責利相結合的管理體系，克服了傳統管理中權責利相脫節的不足，處理好集權與分權的關系，適度分權、授權，在合理制訂具體到每個部門的預算的基礎上，對各部門實行目標管理，將部門預算框架下的權力下放給各部門領導，并將其作為各部門執行任務的控制機制和考核激勵機制。對各部門的預算執行過程進行必要的控制，保證各部門的活動不偏離企業的目標。并對各部門的預算執行情況進行考核，根據各部門預算完成情況確定獎懲，充分調動員工的積極性。

二、全面預算管理實施的必備條件

全面預算管理的有效實施。需要包括組織結構和人員觀念等在內的諸多因素的配合，需要企業內外部多種因素的促進。

1、需要得到企業高級管理層的認同和支持。全面預算管理是一項系統管理工程，幾乎涉及到企業中的所有業務和部門，需要協調企業內部的各種管理關系和利益關系，只有在得到企業高級管理層的認同和支持，才能保證全面預算管理的權威性，才能推動全面預算在企業中順利實施。無論國外還是國內的成功實施全面預算管理的案例無不顯示高層領導重視和參與的重要性。

2、企業的所有人員，從最高領導人到普通員工的觀念都要更新，并且全員參與企業的全面預算管理。企業在決定推行全面預算管理后，要向全體員工灌輸全面預算管理的觀念，使他們了解到預算是一種能幫助他們提高工作業績的計劃和協調手段，而不是控制他們的工具，同時要盡快對他們進行新的業務培訓，使其適應新的業務流程。爭取員工能從思想上和心理上接受全面預算管理模式。如果全面預算不能被員工接受。不能被員工認為是能幫助他們提高工作效率，而是被員工看作是管理者的一種懲治工具時。它就不可能為企業帶來預期收益。成功的預算通常會成為預算執行人的個人預算，企業員工積極參與預算的制定，他們會認為這是他們自己的預算，而不是被強加的與個人無關的機構的預算。

3、組織結構重組和內部業務流程整合。企業實行全面預算管理，組織機構設計主要考慮的是通暢的信息系統、有效的指令執行系統和嚴格的責任跟蹤系統等系統的設計，要保證企業的組織機構設計清晰簡單明了，盡量減少不必要的中間環節，有利于指令的執行、信息的跟蹤和反饋。因此，企業推行全面預算管理，首先要根據組織機構設計的要求對企業現有的組織機構進行重新設計，并對企業的業務流程進行整合，降低管理幅度，減少業務流程環節，做到管理職能與服務、經濟職能相分離，責權匹配明確，做到信息系統暢通，能及時傳達指令并反饋信息。

4、成功的預算要求要有先進的科技手段保證資料的及時性、正確性和精確性。企業編制制訂科學合理的全面預算后，最主要是要將預算落實執行、控制和考核。預算執行的效果如何，有沒有出現偏差，會不會偏離企業的目標，這就需要時預算的執行進行控制和分析，對預算的執行結果及時提供反饋信息。對各部門預算進行考核，必須以及時的、精確的數字為考核依據，避免因數據不實影響考核結果，影響各部門的積極性。現代企業的規模越來越大，要保證能及時處理并提供準確的信息資料，光靠手工方法無法滿足大批量數據處理要求。企業需要借助于現代先進的信息技術手段，如利用計算機網絡、數據庫和ERP系統等，實現預算及時傳遞與共享，實現預算執行的實時監控和修正。

三、全面預算的編制程序和編制方法

1、全面預算的編制程序。全面預算的編制程序有自上而下式、自下而上式和上下結合式三種方式，它們分別適應不同企業管理的需要，各具優缺點。(1)自上而下式的預算編制主導權主要由企業總部掌握，企業下屬各級基層單位的預算都由企業總部直接下達。其最大的好處是能按照企業發展的戰略需要來安排預算，最大的不足是不能發揮企業基層的積極性和創造性。(2)自下而上式的預算是由企業的基層組織提出，企業總部只負責匯總審批。其優點在于能提高企業基層的積極性，體現分權主義和人本管理，但由于其在預算編制過程中基層組織起主導作用，容易出現預算編制偏離企業的總體發展目標，基層組織多報或少報預算造成資源浪費。(3)上下結合式結合了自上而下式和自下而上式兩種方式的優點，在預算編制過程中企業總部與各基層組織形成良好的互動關系。企業總部根據企業的經營目標提出企業年度預算編制的指導方針，各基層組織根據自身業務預測編制本組織的預算上報，企業總部匯總協調后調整下達各組織的預算，各基層組織根據下達的預算指標調整本組織的預算后上報，企業總部匯總審核后下達各基層組織執行。這種方式的好處在于既能保證企業總部的統一領導權，又能調動各級基層組織參與預算編制的主動性和積極性。

2、全面預算的編制方法。全面預算的編制方法多種多樣，主要有固定預算、彈性預算、增量調整預算、零基預算、定期預算和滾動預算等方法。固定預算是指以預算期某一固定業務量水平為基礎所編制的預算。彈性預算是對固定預算的改進，是指按照預算期內可預見的多種業務量水平而編制的、能夠適應不同業務量情況的預算。增量調整預算是以以前的實際執行結果為基礎，結合預算年度的情況適當調整編制而成的預算。零基預算。是以零為基礎的預算，是針對增量調整預算的不足而設計的。定期預算是指按照某一固定的預算期限編制的預算。滾動預算是指將預算期始終保持一個固定期間、連續進行預算編制的方法。各種預算編制方法均有所長，也有所短，企業應該根據自身的業務特點和需要，選擇適當的方法進行預算編制，尤其注意各種方法的

結合應用。

四、高校全面預算管理應用的主要內容

1、以全面預算為基礎構建“統一領導、資金集中、分級管理、內部核算”的財務管理新體制。現代高校財務管理體制只有處理好集權與分權的關系，才能適應市場經濟條件下辦學的需要。推動高等教育事業的發展，反而則會阻礙學校戰略目標的實現。高校可以借鑒全面預算管理的理論與經驗，建立“統一領導、資金集中、分級管理、內部核算”財務管理新體制。新體制圍繞全面預算的編制、執行、控制、分析、考核，來實現財務工作中學校的統一領導性和學院的獨立支配性兩者的結合。學校和學院根據各自承擔的任務掌握相應的財力，學校掌握壘校財務事務的統一領導權和經費分配權，集中管理全校的資金，統一負責全校財務收支的核算，避免資金體外循環，達到資源共享；學院作為學校管理的中心，擁有本學院的人事、財務、教學、科研和學科建設等方面的權力。在學校全面預算管理和統一財務政策制度下，自主安排本學院預算經費的支出，學校為其提供內部獨立核算，協助其理好財。

2、建立健全全面預算組織體系，強化預算管理在高校管理中的中心地位和作用。預算管理的有效實施有賴于強有力的組織體系的保障，學校推行全面預算管理，首先必須建立多層次的分工合理、職責明確的預算組織體系。(1)設立全面預算管理委員會，由校長擔任委員會主任，負責學校全面預算的組織領導；審批學校總預算和預算的追加調整；審批學校預算管理制度；審批預算的執行、考核及獎懲報告。(2)設立預算管理辦公室，辦公室可設在學校財務處，負責全面預算管理的日常組織和協調工作；擬定預算管理制度和實施辦法；組織全校預算和學院預算的編制工作；制訂學校年度預算分配草案；控制監督預算的執行并定期向全面預算管理委員會報告；配合做好預算考核工作。(3)設立審計工作委員會，負責制訂預算執行控制的政策制度和預算執行結果的審計規范；根據預算單位工作目標對其目標完成情況進行審計并提供報告；對預算編制、執行的合理性進行審計；為業績考核委員會提供業績考核的依據。(4)設立業績考核工作委員會，負責制訂學校業績考核的制度和考核指標體系；制訂學校的激勵機制和政策；審定學院內部的業績考核和激勵政策；依據審計工作委員會的審計報告對預算單位負責人進行考核。

3、以業務預算作為全面預算管理的起點，解決預算管理與高校發展目標相脫節的問題。完整的全面預算管理包括業務預算、財務預算和專項支出預算三個方面的內容。業務預算是全面預算的基礎，是指為完成一定時期的發展目標所編制的預算，以實物量指標和價值量指標分別反映學校的收入與費用構成情況。高校傳統的預算管理認為預算只是財務預算，就預算論預算，預算單位向財務部門申請預算一般是直接提交財務預算申請，并不是在單位工作計劃與目標的基礎上編刪預算，財務部門對各單位提交的預算編制是否合理難以審核，預算目標是否完成難以考核，最后導致的結果可能是預算管理不能保障學校戰略目標的實現，甚至偏離了學校的戰略目標。

高校實行全面預算管理，以業務預算作為全面預算管理的起點，預算單位按照工作任務與目標編制業務預算，財務部門在審核預算單位的工作任務與目標是否符合學校發展目標的基礎上審定安排預算，將預算管理與學校的發展目標緊密聯系起來。

4、采取科學的預算編制程序，提高學校的宏觀管理能力和各級責任單位的預算參與度。高校具有收入相時穩定、財力有限、預算難以審定考核的特點，實行“自下而上”式的預算編制程序，容易出現各預算單位多報預算、報大預算的情況，容易造成預算難以平衡分配，難以編制完成的困境；實行“自上而下”式的預算編制程序，缺乏預算單位的參與，預算單位積極性不高，不利于預算管理的實施。高校預算管理宜采取“上下結合”式的預算編制程序，由預算管理辦公室測定預算年度學校財務計劃大的“盤子”及各預算單位預算經費指標參考教，各預算單位根據預算管理辦公室下達的預算指標，結合部門工作任務編制本部門的預算，上報預算管理辦公室匯總審核，需要調整的反饋預算單位修改再上報，最終經全面預算管理委員會審定后形成正式預算下達執行。

5、實行分類預算管理，推行“增量調整預算”和“零基預算”，提高高校預算管理水平。高校作為非盈利性機構，其主要任務是為社會培養更多更好的人才，創造最大的社會效益。在財力有限的情況下，首先要維持正常的教學科研運轉，其次再謀求更大的發展。基于高校的這些特點考慮，可將高校預算分為維持類的基本支出預算和發展類的項目支出預算，根據兩類預算的不同特點分類管理，實行不同的編制方法、不同的執行控制方法、不同的考核方法。(1)基本支出預算是為保障高校維持正常教學科研運轉而編刺的預算，其支出水平相對穩定，可推行“增量調整預算”，實行“指標包干、超支不補、結奈留用”。預算編制可先核定各預算單位的基本支出定額指標，以后每年根據預算年度的招生數和在校生數調整預算單位各項經費預算指標，下達預算單位編制本單位預算；預算執行給預算單位適當的自主權，年初下達預算后，允許預算單位根據實際業務每三個月或每半年，在本部門的基本支出預算包干指標內適當調整預算支出內容；預算考核重點考核預算單位的教學科研管理活動能否正常開展，以及經費的節約情況。(2)項目支出預算是為滿足高校發展壯大而編制的預算，其支出視學校的財力和發展目標而定，可推行“零基預算”，實行“輕緩重急、滾動安排、結余上繳”。預算編制可根據學校財力情況。結合學校發展目標和工作重點，按照輕重緩急排序安排項目預算；預算執行嚴格執行項目預算，原則上不允許調整預算；預算考核時按照項目預算申報的建設目標、工作任務和預期效益進行考核，重點考核目標及任務的完成情況、項目工作取得的效益。

責編：賈偉