離職員工延續管理策略研究

郭丕寬

摘要：離職員工對企業來講也是人力資源的一部分。目前，我國企業離職員工的延續管理正處在起步階段，還沒有形成系統化、規范化的體系。正是在這種環境下，文章對離職員工的延續管理過程進行了詳細分析，并獨特采用了“通用電氣公司法”對離職員工的等級劃分進行了剖析，建立了離職員工等級體系標準，對企業的人力資源管理有一定的實踐指導意義。

關鍵詞：離職員工延續管理管理策略

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2009)04-216-02

從全球角度看，離職員工的延續管理也是一個相對新的領域，目前國內基本上達到了起步階段，筆者將就離職員工的延續管理相關問題進行初步的探討。

一、離職管理的起點——善待離職員工

很多企業在員工去意已決甚至已經另謀高就的情況下，往往與其形同陌路或者恨之入骨，甚至對簿公堂的事情也屢見不鮮。但這樣做不但于事無補，而且更有可能激化矛盾，最終兩敗俱傷。在人力資源流動率不斷加快的現代社會，“老東家”大可不必這樣，而應該把離職員工當成一種財富、一種資源。處理好與離職員工的關系，則能夠使他們繼續為企業創造價值。

1、離職員工能為企業提出積極的意見。一方面，很多離職員工的業務能力強，資歷深，對公司各方面運作情況較為了解，對企業存在的問題也能有自己獨特的看法；另一方面，誘發員工離職的關鍵要素往往正是企業管理中最薄弱的環節。離職員工對企業的忌諱較少，敢于發表自己的看法，一般來講他們能夠對企業的戰略、文化、管理等做出更客觀、更中立的評價。

2、離職員工能為企業提供高效的信息。由于大部分離職員工具有相當豐富的知識素養和從業經驗，他們往往還會繼續在行業內發展，因此能夠為企業傳遞寶貴的市場和技術信息，從而使企業緊跟市場，不斷適應市場的需求。同時，通過他們介紹在當前任職單位的工作經驗，還可以幫助企業改進工作。許多有戰略眼光的企業都投巨資于前任員工身上，由他們向企業提交商業計劃書。以搶先獲取有用的信息和創意。也有一些企業通過利用前任員工的關系網絡，幫助其獲取競爭者的信息和動向，以從容應對市場。

3、離職員工能成為企業可靠的人才來源。離職員工也是企業的人才儲備資源。一方面，離職員工是公司未來再招聘最合適的人選。事實表明，同雇傭新員工相比，企業再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時，在投入工作后的第一個季度。這些被回聘員工的生產率要比那些新招員工高出40％左右。另一方面，離職員工可以介紹應征者到公司，為公司減少搜尋成本及招聘費用。由于離職員工比較了解公司的文化及需求，其介紹的應征者往往會比較符合公司的需求。

4、離職員工是企業積極的宣傳手段。離職員工，尤其是在企業工作較長時間的員工，在樹立企業形象、宣揚企業理念以及對外界評論采取行動上，往往會發揮同在職員工一樣的積極作用。企業同離職員工建立和保持良好的關系。從側面體現出了人性化的管理理念，有助于提高企業品牌及社會影響力。

二、離職員工延續管理的過程

一些明智的公司長期以來都致力于維護公司與離職員工的關系，他們把離職員工看作是公司潛在的客戶和人力資本儲備，推出并施行了系統的離職員工延續管理方案。

離職員工延續管理是指企業通過一系列程序化的溝通方式來收集離職員工信息，建立離職員工信息數據庫并加以分析利用，從而對員工離職后的發展動態進行跟蹤，實現離職員工價值延續利用的管理過程。當員工提出離職意愿(主動離職)或企業對員工做出離職決定(被動離職)時，對離職員工的延續管理就開始了。

一般來講，離職員工的延續管理過程可分為5個階段，即信息管理、價值衡量、分級管理、回聘管理和效果評估。這5個階段構成了離職員工延續管理的閉環流程，它們緊密銜接、環環相扣、循環進行。

三、離職員工延續管理的策略

1、信息管理，奠定“行動”基礎信息管理是離職員工延續管理的前提和保障，其主要任務是對離職員工的相關信息進行搜集、整理、分析和動態調整。(1)設立離職員工關系管理主管。其職責是：建立和動態維護離職員工信息數據庫、負責跟蹤離職員工的職業生涯調整情況、發現有用之才并及時回聘等各項工作。通過專人負責，完善離職員工關系管理工作。充分發揮離職員工的價值。(2)搜集離職員工信息。離職員工的信息除了平時的積累外，還需要在離職面談時搜集。通常，面談需要了解的信息包括：員工離職的真實原因及導致離職的主要事件；離職員工對公司當前企業文化的評價；對公司現有工作條件以及內部人際關系的看法；對所在部門或公司層面需要改進的合理化建議；離職后本崗位接替員工工作展開的建議以及離職后個人職業生涯規劃等。

在離職面談中，企業應注意三個要點：其一，表達出重視員工的信息。這是公司傳達出的正面信息，有利于進一步吸引人才。其二，向離職員工發出友善信息，使其認識到自己仍然是公司的“朋友”。其三，表明企業“人在溫暖在，人走茶不涼”的態度。離職面談可以協調企業與離職員工的關系。為延續管理提供條件。(3)建立離職員工信息數據庫。離職面談結束后，管理人員要匯總面談內容，建立離職員工面談記錄卡，并以此為基礎建立離職員工信息數據庫。離職員工關系管理主管應負責搜集、整理、分析、調整和維護離職員工的相關信息。(4)分析離職員工信息。分析離職員工信息有利于進一步確定離職員工的價值和利用的可能性。按照離職原因，通?？蓪㈦x職員工分為三類：第一類是主動離職者，即公司意圖挽留，但因其自身需求無法得到滿足而離職的員工；第二類是被動離職者，即因不具有潛在價值而被公司淘汰的員工；第三類是自然離職者，即由于傷殘、死亡和年老等原因離職的員工。

離職原因分析的重點是對第一類即主動離職的員工進行深入分析。既要根據匯總整理后的離職面談記錄找出導致員工離職的關鍵因素，建立員工離職關鍵要素分析模型，并針對這些關鍵因素對公司管理提出改進建議，以防止類似事件再次發生。又要分析離職員工的需求特征，建立個人喜好圖表，為定制化管理策略提供依據。(5)動態調整離職員工信息。離職員工的信息并非一成不變，這需要管理人員對其進行持續的關注和跟蹤調查，以動態調整信息數據庫資料、完成數據信息更新。

2、價值衡量，明確分級管理重點企業應當將有限的精力投入到有價值的離職員工身上。企業可以借鑒國際上通行的顧客分級管理辦法——“ABC管理法”將離職員工劃分等級(見圖1)。

(1)確定分級依據和標準。離職員工管理人員可以根據離職員工的能力與素質的高低，任職時間長短及對企業的貢獻的大小、職位的高低與業務水平、離職動機以及人力資源需求與供給等指標對離職員工進行細分，做出識別，然后進行重點突破(見圖2)。

(2)給出等級定義。按照上面的分類依據和標準，借用“通用電氣公司法(GE ApProach)”，用“多因素投資組合矩陣”來對企業離職員工加以

分類和評價(見圖3)。

企業在對離職員工加以分類和評價時，除了要考慮員工離職動機之外，還要考慮很多其他因素，這些因素可以分別包括在以下兩個變量之內：一是業務能力，包括員工能力、員工素質、任職期間職位高低、任職時間長短及對企業貢獻大小等。矩陣圖中的縱坐標代表離職員工的業務能力，以大、中、小表示。二是人才稀缺性，即離職員工在本行業中的需求程度，包括企業內部對人力資源需求程度和外部人才市場供求情況。矩陣圖中橫坐標代表離職員工的人才稀缺性程度，以強、中、弱表示。

企業對上述兩大變量中的各個因素都要批分數(最高為5分，最低為1分)，而且各個因素都要加權，求出各個變量的加權平均分數。

根據多因素投資組合矩陣圖我們可以把離職員工分布在三個地帶，分成A、B、c三種類型：①左上角地帶，又叫做“綠色地帶”，這個地帶的三個小格是“大強”、“中強”、“大中”。這個地帶的人才稀缺性和離職員工的業務能力總的來說是“大強”。處于這個地帶的離職員工應被劃人A類。②從左下角到右上角的對角線地帶，又叫做“黃色地帶”，這個地帶的三個小格是“小強”、“中中”、“大弱”。這個地帶的人才稀缺性和離職員工的業務能力總的來說是“中中”。處于這個地帶的離職員工應被劃人B類。③右下角地帶，又叫做“紅色地帶”，這個地帶的三個小格是“小弱”、“小中”、“中弱”?？偟膩碚f。這個地帶的離職員工業務能力偏弱、人才稀缺性偏小。處于這個地帶的離職員工應被劃人c類。

根據上述的分類、評價，相關管理人員還要繪制出各個離職員工的計劃位置圖，并根據此決定各離職員工的類型劃分。(3)對號入座。建立“價值金字塔”。該步驟是企業要結合上述“通用電氣公司法”對離職員工進行綜合細分、評價，將離職員工歸納為不同等級的過程。一般來說。除非離職員工的能力發生變化，企業通常不愿再雇用被動離職的員工，所以該類員工一般被劃入C類。而對于主動離職的員工，企業可根據上述標準并結合實際情況，將其劃歸相應的等級，構建離職員工金字塔模型。(4)進行動態的層級管理和調整。對離職員工進行分類并建立數據庫以后，并不意味著從此一勞永逸。管理人員還要注意對離職員工進行實時監控和重新評估，密切關注其在金字塔中的升降，以便對其進行動態管理和利用。這一舉措可以通過每年一次的離職員工調查來了解離職員工的現狀，包括現任職務、技能、對企業的貢獻等。

3、分級管理，依據類型出招。分級管理是離職員工延續管理的關鍵階段，是在對離職員工價值衡量、納入不同類型的基礎上，針對不同級別的離職員工制定不同的管理策略。(1)對A類員工企業要“開綠燈”。應重點投入，可制定一些個性化的管理策略。在離職員工離開公司后，應通過電話、信件等形式保持一定的聯系，也可以根據企業情況設計一些特別的聯絡感情的方式。比如，邀請離職員工參加公司的聯歡會、運動會等；在員工生日、重要節日時寄送賀卡或小禮物；定期寄發公司刊物等，使離職員工仍然保有對企業的熱情和歸屬感。(2)對B類員工企業要“亮黃燈”，可適當減少聯系頻次和感情投資。出于成本的考慮，通過互聯網實現與這類員工的溝通是一種不錯的選擇。在公司網站上設立類似“同事錄”之類的欄目，讓離職員工時時了解公司動態。并可以和以前的同事保持聯系，企業可適當減少聯系頻次和感情投資。出于成本的考慮，通過互聯網實現與這類員工的溝通是一種不錯的選擇。(3)對c類員工企業要“開紅燈”，企業應盡可能在其心目中保持一種正面形象，避免出現負面口碑，該過程在離職面談及辦理離職手續的過程中即可進行。

4、回聘制度設計。回聘制度設計也是離職員工管理策略中的重要組成部分之一。對于企業來說，將甄別為“A類”型的員工列為重點聯系對象，密切關注其發展動向，要鼓勵和動員這類員工打破“好馬不吃回頭草”的觀念，歡迎他們的再次加盟，經過考察、評估，發現確實為公司所急需的人才，還要結合公司實際。舍得給予物質和精神方面的高額激勵，并通過營造和提供更高的平臺，以吸引其重新加盟。對于確實無法復職的人才，也要考慮到日后合作的可能性，盡可能地以禮待之：與“B類”型的員工則保持階段性聯系，定期關注其成長與發展動向，必要時可以提供幫助，對于經過歷練，不斷獲得成長的員工要及時予以鼓勵，并歡迎其再次加盟。

很多跨國公司認為，與新進員工相比，前雇員更為熟悉企業文化和公司業務，不但節約了招聘和培養成本，而且能夠更快的得到同事和客戶的認可。把他們重新納入麾下將大大降低因用人不當而造成的損失。包括Motorola、IBM等在內的很多公司都針對主動離職者設立了回聘制度。有調查顯示，“世界500強”企業通過積極回聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。

5、效果評估，審視與調整。效果評估是離職員工延續管理不可缺少的環節。這一階段可以設定幾個評價指標，如員工離職后為企業創造的價值以及離職員工的參與情況。后者雖然不能對離職員工延續管理的效果進行直接描述，但卻是一種操作簡單、快捷的評價手段。企業通過統計和計算離職員工的建議收集情況、回聘率、人才推薦數量、登陸公司網站的次數及時間、購買企業產品或服務的頻次與規模、與企業主動聯系的次數與內容等，可以評價對其實施延續管理的效果。當然，企業也可以通過每年一次的離職員工調查結果，重新評估離職員工與企業的關系質量，衡量企業離職員工延續管理的成效。

四、結束語

伴隨著市場經濟的不斷發展和全球經濟一體化的加快，人與人之間、企業與企業之間的聯系和交往也在日益加強。員工離職，并不是意味著企業從此不再與之聯系或交往。今天離職的員工，明天有可能成為企業的客戶，或者重新加盟企業。建立一套合理的離職員工管理系統。有選擇的定期保持與離職員工聯系，關注他們的發展動向，也是企業重視積累人脈的體現，也能夠使離職員工感到前任“東家”的關愛和溫暖，至少降低了他們與企業進行惡性競爭的可能性，變“對手”為“伙伴”，變“損失”為“資源”，為企業與外部的合作發展開拓一條新的路徑，進而幫助企業在競爭中保持良好的口碑和態勢，在及時的信息交流和人才競爭中獲取先機。

責編：呂尚